Zara攻網購 有硬戰要打
【經濟日報╱編譯何信彰／綜合外電】 2010.09.20 03:12 am
歐洲服飾零售業龍頭印地紡集團（Inditex）的旗下品牌Zara，本月初推出網路商店，但由於起步較晚，將有一場硬仗要打。
西班牙時尚品牌Zara的虛擬通路，已於本月2日在西班牙、德國、法國、英國、義大利和葡萄牙等歐洲六大市場推出，並將於2011年擴展到美國和亞洲的日本、南韓。
但Zara進入的是一個競爭已非常激烈的戰場，許多與其競爭的低價時尚品牌早已投身網路市場多年。
美國蓋普（Gap）1997年就已在美國上線，截至今年8 月16日已將觸角延伸到全球55國。歐洲第二大服飾零售商瑞典H&M公司，從1998年起在德國等七個國家推出網路銷售，本月16日也進軍另一個大市場英國。
Zara這麼晚才加入可能出乎很多人意料，但這也可能是Zara看見服飾的網購市場將出現爆炸成長。
Zara希望「在網路上複製自家店內的購物經驗」，因此在實體店面看得到的商品，100%都能以同樣的價格在網路上買到，並打算把網路業務拓展到目前已有實體店面的77國。
Zara去年才在臉書（Facebook）上推出的網頁，目前已有440萬名粉絲，Zara的iPhone應用程式也已下載約200萬次，官方網站去年造訪人次高達3,350萬。
印地紡認為，推廣線上購物不會侵蝕獲利，反而是推升營收的「重要決策步驟」。產業行家表示，服飾銷售只占西班牙去年網路商務的2.5%，但在法國和英國已分占5.6%和10%。
尼爾森公司（Nielsen）近來在55國的調查發現，服飾是線上購物中僅次於機票的熱門商品，排在書籍之前。
Gap表現也不俗，去年線上營收達到11億美元，相當於全部營業額的7.7%。另一個購物者常見的品牌Mango，2009年才上網銷售，相關營收只在1%上下。Mango計劃在三年內將線上營收增為七倍，顯示這塊市場可能即將起飛。
法國時裝學院（French Fashion Institute）顧問吉妮哈說：「我們正處於網路服飾銷售的成長期，非常渴望Zara的到來。」
以前很多人不習慣在網路上買衣服，因為連要試穿都沒辦法。佛瑞斯特研究公司（Forrester Research）分析師安德森說，運費和退貨也是問題之一。
【2010/09/20 經濟日報】@ http://udn.com/
2010年9月20日 星期一
2010年9月10日 星期五
超級咖啡
超級集團
有錢買不到！超級集團TDR今早盤跳空漲停 委買高達10萬張
2010/09/09 11:55 鉅亨網 記者張旭宏 台北
延續揚子江TDR（911609-TW）掛牌氣勢，全球第3大咖啡製造商、新加坡超級集團TDR（911606-TW），今（9）日以每股14元掛牌上市交易。一開盤即以14.9元鎖住漲停，委買張數最高來到達10萬張，有錢也買不到，目前委買91510張，成交僅41張。超級集團董事長張騏牧表示，超級咖啡是一家擁有市場上超過10個知名即沖即融飲品的自行品牌經營公司，不僅製造和分銷即用食品和飲料，也擁有設備精良的內部生產線，因此客戶持續增加，訂單已經看到明年，今年將有2位數以上成長。
超級集團去年營收為2.96億新幣，稅後淨利4000萬新幣、每股稅後純益1.76元；今年上半年營收達1.58億新幣，較去年同期成長18%。毛利率達39%，較去年同期的32.8%、成長6.2%，營業利益3693萬新幣，年增 128%，稅後淨利3389萬新幣，年增121%。法人表示，公司營收超過9成來自亞洲，而亞洲的內需與經濟成長動能遠勝歐美，加上產品多元，同時積極拓展餐飲通路、擴大規模效益，未來深具高度成長性。
目前超級集團咖啡在全球已推出300種以上的即時飲料和方便食品，包括混合式即溶咖啡、即溶混合茶、即溶麥片、即溶豆奶、方便麵、罐裝飲料、非乳製品奶精等等。共有超過10個自有品牌，包括Super、Super Power、Cafe Nova、Grandeur、Coffe King、Liang Bao、Cafe XO、涼寶等等。超級集團目前擁有市場上超過10個自有品牌，300種商品，產品包含各式即溶飲品，如：咖啡、麥片、泡麵、罐裝飲料等，為世界3大咖啡製造廠之一，擁有廣泛及設備優良的內部生產線。除經營自有品牌並為許多知名品牌代工生產。其分銷網路遍佈歐洲、東南亞和其他亞洲國家，為東南亞國家能見度最高的品牌。
超級集團力拓中國市場，目標年銷100億杯咖啡
回應(0) 人氣(95) 收藏(0) 2010/09/08 16:21
精實新聞 2010-09-08 16:20:50 記者 許曉嘉 報導
東南亞咖啡巨擘新加坡超級集團（911606）台灣存託憑證TDR即將於9/9以每股14元掛牌上市。目前在新加坡股價為1.08元，流通在外股數達542.543百萬股，市值約4億美元。本次來台發行4萬張TDR，每1單位TDR等同0.5新加坡原股。目前主要產品包括三合一咖啡、即溶麥片、即溶豆奶等消費品，營收佔比90%，另有咖啡粉、奶精、麥片等原料、營收比重約10%。每年銷售超過50億杯咖啡，是全球前3大即溶咖啡製造商，近年來積極擴展中國大陸市場業務，目標是年銷量要衝上100億杯。
目前超級咖啡在全球已推出300種以上的即時飲料和方便食品，包括混合式即溶咖啡、即溶混合茶、即溶麥片、即溶豆奶、方便麵、罐裝飲料、非乳製品奶精等等。共有超過10個自有品牌，包括Super、Super Power、Café Nova、Grandeur、Coffe King、Liang Bao、Cafe XO、涼寶等等。
超級咖啡近來採取「雙引擎」產品策略，也就是透過零售通路銷售的自有品牌消費品，以及原料銷售。其中，自有品牌的產品已經在新加坡、馬來西亞等多數超市與零售據點進行分銷。為了吸引年輕消費族群，近來還邀請新加坡歌手林俊杰擔任超級三合一旗鑑產品的品牌形象大使。
原料銷售則是超級集團近來積極開拓的B2B業務市場。超級集團表示，過去超級集團的咖啡粉、奶精都僅供自用，但最近1年來已經開始提供外售。主要係因應中國大陸和台灣等東亞市場，對於無脂奶粉的強勁需求。
為了強化B2B業務，超級集團今年進行大規模擴產，今年3月份超級集團的無脂奶粉生產線已開始建設，預計將於今年9月底前完工。屆時包括無脂奶粉、發泡奶粉、脫脂奶粉等合計年產量估計將提升至7.5萬噸（擴產前產能為5萬噸）。明年7月之前，希望產能達到10萬噸。
咖啡粉目前的實質產能規模為年產量1萬噸，但硬體建設規劃產能可達2萬噸，何時引進軟件把咖啡粉的實質產能也拉升到2萬噸，超級集團指出，要看實際市場和業務發展狀況。而2萬噸咖啡粉導入量產時，也將是超級集團實現每年銷售100億杯咖啡的時點。
市場方面，超級集團目前主要業務在於東南亞地區，包括新加坡、緬甸、泰國、馬來西亞、菲律賓（與San Migue合資），以及中國大陸。其中，中國大陸市場投入迄今只有1年，佔整體業務量比重仍低，但業績已翻倍成長，未來成長潛力可期。
其中，目前超級集團在新加坡市場的佔有率達45%，在馬來西亞的市佔率位居第2大，在泰國的市佔率與雀巢不相上下，大約是33%，雀巢市佔率34%-35%，但有時候當超級集團進行促銷時，在泰國的市佔率也會超越雀巢。
業績方面，超級集團今年上半年營收達1.58億新元，較去年同期成長18%。毛利率達39%，較去年同期的32.8%、提升6.2個百分點。營業利益3693萬新元，年增128%，稅後淨利3389萬新元，年增121%。展望下半年，超級集團預估，業績還有兩位數幅度的成長。
自2007年到2009年，最近3年的合併營收分別為2.53億新元、3億新元及2.96億新元，營業利益依序為2719萬新元、3606萬新元、4168萬新元，稅後淨利分別達3040萬新元、2608萬新元、4045萬新元。
有錢買不到！超級集團TDR今早盤跳空漲停 委買高達10萬張
2010/09/09 11:55 鉅亨網 記者張旭宏 台北
延續揚子江TDR（911609-TW）掛牌氣勢，全球第3大咖啡製造商、新加坡超級集團TDR（911606-TW），今（9）日以每股14元掛牌上市交易。一開盤即以14.9元鎖住漲停，委買張數最高來到達10萬張，有錢也買不到，目前委買91510張，成交僅41張。超級集團董事長張騏牧表示，超級咖啡是一家擁有市場上超過10個知名即沖即融飲品的自行品牌經營公司，不僅製造和分銷即用食品和飲料，也擁有設備精良的內部生產線，因此客戶持續增加，訂單已經看到明年，今年將有2位數以上成長。
超級集團去年營收為2.96億新幣，稅後淨利4000萬新幣、每股稅後純益1.76元；今年上半年營收達1.58億新幣，較去年同期成長18%。毛利率達39%，較去年同期的32.8%、成長6.2%，營業利益3693萬新幣，年增 128%，稅後淨利3389萬新幣，年增121%。法人表示，公司營收超過9成來自亞洲，而亞洲的內需與經濟成長動能遠勝歐美，加上產品多元，同時積極拓展餐飲通路、擴大規模效益，未來深具高度成長性。
目前超級集團咖啡在全球已推出300種以上的即時飲料和方便食品，包括混合式即溶咖啡、即溶混合茶、即溶麥片、即溶豆奶、方便麵、罐裝飲料、非乳製品奶精等等。共有超過10個自有品牌，包括Super、Super Power、Cafe Nova、Grandeur、Coffe King、Liang Bao、Cafe XO、涼寶等等。超級集團目前擁有市場上超過10個自有品牌，300種商品，產品包含各式即溶飲品，如：咖啡、麥片、泡麵、罐裝飲料等，為世界3大咖啡製造廠之一，擁有廣泛及設備優良的內部生產線。除經營自有品牌並為許多知名品牌代工生產。其分銷網路遍佈歐洲、東南亞和其他亞洲國家，為東南亞國家能見度最高的品牌。
超級集團力拓中國市場，目標年銷100億杯咖啡
回應(0) 人氣(95) 收藏(0) 2010/09/08 16:21
精實新聞 2010-09-08 16:20:50 記者 許曉嘉 報導
東南亞咖啡巨擘新加坡超級集團（911606）台灣存託憑證TDR即將於9/9以每股14元掛牌上市。目前在新加坡股價為1.08元，流通在外股數達542.543百萬股，市值約4億美元。本次來台發行4萬張TDR，每1單位TDR等同0.5新加坡原股。目前主要產品包括三合一咖啡、即溶麥片、即溶豆奶等消費品，營收佔比90%，另有咖啡粉、奶精、麥片等原料、營收比重約10%。每年銷售超過50億杯咖啡，是全球前3大即溶咖啡製造商，近年來積極擴展中國大陸市場業務，目標是年銷量要衝上100億杯。
目前超級咖啡在全球已推出300種以上的即時飲料和方便食品，包括混合式即溶咖啡、即溶混合茶、即溶麥片、即溶豆奶、方便麵、罐裝飲料、非乳製品奶精等等。共有超過10個自有品牌，包括Super、Super Power、Café Nova、Grandeur、Coffe King、Liang Bao、Cafe XO、涼寶等等。
超級咖啡近來採取「雙引擎」產品策略，也就是透過零售通路銷售的自有品牌消費品，以及原料銷售。其中，自有品牌的產品已經在新加坡、馬來西亞等多數超市與零售據點進行分銷。為了吸引年輕消費族群，近來還邀請新加坡歌手林俊杰擔任超級三合一旗鑑產品的品牌形象大使。
原料銷售則是超級集團近來積極開拓的B2B業務市場。超級集團表示，過去超級集團的咖啡粉、奶精都僅供自用，但最近1年來已經開始提供外售。主要係因應中國大陸和台灣等東亞市場，對於無脂奶粉的強勁需求。
為了強化B2B業務，超級集團今年進行大規模擴產，今年3月份超級集團的無脂奶粉生產線已開始建設，預計將於今年9月底前完工。屆時包括無脂奶粉、發泡奶粉、脫脂奶粉等合計年產量估計將提升至7.5萬噸（擴產前產能為5萬噸）。明年7月之前，希望產能達到10萬噸。
咖啡粉目前的實質產能規模為年產量1萬噸，但硬體建設規劃產能可達2萬噸，何時引進軟件把咖啡粉的實質產能也拉升到2萬噸，超級集團指出，要看實際市場和業務發展狀況。而2萬噸咖啡粉導入量產時，也將是超級集團實現每年銷售100億杯咖啡的時點。
市場方面，超級集團目前主要業務在於東南亞地區，包括新加坡、緬甸、泰國、馬來西亞、菲律賓（與San Migue合資），以及中國大陸。其中，中國大陸市場投入迄今只有1年，佔整體業務量比重仍低，但業績已翻倍成長，未來成長潛力可期。
其中，目前超級集團在新加坡市場的佔有率達45%，在馬來西亞的市佔率位居第2大，在泰國的市佔率與雀巢不相上下，大約是33%，雀巢市佔率34%-35%，但有時候當超級集團進行促銷時，在泰國的市佔率也會超越雀巢。
業績方面，超級集團今年上半年營收達1.58億新元，較去年同期成長18%。毛利率達39%，較去年同期的32.8%、提升6.2個百分點。營業利益3693萬新元，年增128%，稅後淨利3389萬新元，年增121%。展望下半年，超級集團預估，業績還有兩位數幅度的成長。
自2007年到2009年，最近3年的合併營收分別為2.53億新元、3億新元及2.96億新元，營業利益依序為2719萬新元、3606萬新元、4168萬新元，稅後淨利分別達3040萬新元、2608萬新元、4045萬新元。
統一超商與三得利共同開發「7-SELECT啤酒」
統一超商與三得利共同開發「7-SELECT啤酒」
【經濟日報╱記者邱馨儀】 2010.09.09 10:27 pm
統一超商（2912）9日宣布，針對國人需求與口味，與日本三得利共同開發「7-SELECT啤酒」，不僅是統一超商首度跨足啤酒市場，這也是繼飲料、水、零食、冷凍食品、食用油、國產良質米、內衣、短襪等紡織品之後，統一超商新的自有品牌商品。
統一超商表示，這款啤酒是引進三得利釀造技術，雙方在過去超過半年的時間、以日系啤酒風味為基礎，從生產及原物料皆採用日系素材，並以7-ELEVEN從通路情報貼近消費者的口味需求，並不斷為台灣消費者所喜愛的麥香調配出最佳的比例風味，提供前所未見啤酒風味濃郁持久且順口的口感，自即日起在全台7-ELEVEN門市販售，並以29元的價格，讓消費者品嚐這款「好喝而且很划算」、國產價格、進口品質的「THE BEER」啤酒，預期將在啤酒市場掀起全新的話題。
【經濟日報╱記者邱馨儀】 2010.09.09 10:27 pm
統一超商（2912）9日宣布，針對國人需求與口味，與日本三得利共同開發「7-SELECT啤酒」，不僅是統一超商首度跨足啤酒市場，這也是繼飲料、水、零食、冷凍食品、食用油、國產良質米、內衣、短襪等紡織品之後，統一超商新的自有品牌商品。
統一超商表示，這款啤酒是引進三得利釀造技術，雙方在過去超過半年的時間、以日系啤酒風味為基礎，從生產及原物料皆採用日系素材，並以7-ELEVEN從通路情報貼近消費者的口味需求，並不斷為台灣消費者所喜愛的麥香調配出最佳的比例風味，提供前所未見啤酒風味濃郁持久且順口的口感，自即日起在全台7-ELEVEN門市販售，並以29元的價格，讓消費者品嚐這款「好喝而且很划算」、國產價格、進口品質的「THE BEER」啤酒，預期將在啤酒市場掀起全新的話題。
2010年9月9日 星期四
白木屋第二代 陳威蓁擅行銷
白木屋第二代 陳威蓁擅行銷
白木屋食品公司總經理特助陳威蓁，是員工眼裡的型男企業家第二代，滿腹行銷點子，為吸引遊客到白木屋品牌文化館遊玩，舉辦網路活動，不少部落客撰文推薦，文化館迅速竄紅，平均每天有500名遊客。
白木屋食品公司董事長簡菱臻人生充滿傳奇，曾當室內設計師，對美感很要求，13年前創立白木屋，推出高單價的手工藝術蛋糕，今年28歲的兒子陳威蓁當時才讀高一，就在門市幫忙賣蛋糕。
陳威蓁自美國匹茲堡大學運動行銷系畢業，擁有日本早稻田大學MBA國際行銷碩士學位，他說，母親從不要求他接班，白木屋歷經兩次危機，九二一地震大停電，機器設備短路，「幾千個蛋糕報廢，設備損壞」，損失上千萬元，「媽媽是很感性的人，哭很慘」。
陳威蓁說，前年金融海嘯，又發生毒奶粉危機，客源少了二、三成，且原物料大漲，他再次看到簡菱臻傷心哭泣，「我就決定要回來幫忙，讓白木屋堅持住」。
白木屋品牌文化館如今是楊梅市觀光新據點，陳威蓁說，他發現年輕客人依賴網路，所以在網站設計活動，「讓網友願意親自來消費」，網友會分享遊記、食記，從回收的意見調查表，「有七成是上網知道文化館，特地來玩的」。
簡菱臻說，陳威蓁工作太拚命、太認真，「我很心疼，其實不用那麼積極」。
陳威蓁說，接下來白木屋品牌文化館要賣法式手工麵包，明年會推出虛擬遊戲，「目標希望民眾認同白木屋這個品牌」。
【2010/09/05 聯合報】@ http://udn.com/
白木屋食品公司總經理特助陳威蓁，是員工眼裡的型男企業家第二代，滿腹行銷點子，為吸引遊客到白木屋品牌文化館遊玩，舉辦網路活動，不少部落客撰文推薦，文化館迅速竄紅，平均每天有500名遊客。
白木屋食品公司董事長簡菱臻人生充滿傳奇，曾當室內設計師，對美感很要求，13年前創立白木屋，推出高單價的手工藝術蛋糕，今年28歲的兒子陳威蓁當時才讀高一，就在門市幫忙賣蛋糕。
陳威蓁自美國匹茲堡大學運動行銷系畢業，擁有日本早稻田大學MBA國際行銷碩士學位，他說，母親從不要求他接班，白木屋歷經兩次危機，九二一地震大停電，機器設備短路，「幾千個蛋糕報廢，設備損壞」，損失上千萬元，「媽媽是很感性的人，哭很慘」。
陳威蓁說，前年金融海嘯，又發生毒奶粉危機，客源少了二、三成，且原物料大漲，他再次看到簡菱臻傷心哭泣，「我就決定要回來幫忙，讓白木屋堅持住」。
白木屋品牌文化館如今是楊梅市觀光新據點，陳威蓁說，他發現年輕客人依賴網路，所以在網站設計活動，「讓網友願意親自來消費」，網友會分享遊記、食記，從回收的意見調查表，「有七成是上網知道文化館，特地來玩的」。
簡菱臻說，陳威蓁工作太拚命、太認真，「我很心疼，其實不用那麼積極」。
陳威蓁說，接下來白木屋品牌文化館要賣法式手工麵包，明年會推出虛擬遊戲，「目標希望民眾認同白木屋這個品牌」。
【2010/09/05 聯合報】@ http://udn.com/
2010年9月8日 星期三
老品牌的新滋味 禮坊用什麼方法打造品牌？
老品牌的新滋味 禮坊用什麼方法打造品牌？
‧動腦 2010/09/07
禮坊用什麼方法打造品牌？「愛情旅行箱」如何贏得幸福商機？喜餅不是一般零售，消費者在下訂單前通常會考量許多因素，其中有幾個是很關鍵的：
【撰文／黃文奇 動腦編輯部】
一對戀人走在路上，就要進入家門口時，「妳願意成為我的另一半嗎？」男生怯怯地，向女生開口。一下子，女生跌入一段幻想裡，想著：結婚後的種種不便，從共用一間浴廁、同睡一張床鋪，甚至共同負擔家用……。一瞬間，女生似乎有些遲疑了。但就在第一時間，女生又想到，身為愛情的連體嬰，要分開豈不是要經歷像身體撕裂一般的痛苦？於是決定「在愛情裡旅行一輩子！」
上面所描述的不是愛情小說的片段，而是宏亞食品旗下品牌：禮坊喜餅，在前一陣子推出的最新廣告「想飛篇」的內容。2010年5月19日動腦俱樂部，就請到了禮坊行銷企劃部副理陳淞慶，以「在愛情裡旅行一輩子」為題，為我們解析，禮坊「愛情旅行箱」的整合行銷做法。
跨出領域 打開版圖
哪一個零食品牌能夠同時虜獲大人小孩的心？一叫出名號，大街小巷都耳熟能詳；從大賣場到便利超商都是人氣商品？台灣在70年代末，吹起一股牛軋糖風，宏亞食品創辦人張添發揮巧思，把牛軋糖淋上一層巧克力，推出「77乳加巧克力」，自此這個品牌長紅30餘年。
宏亞食品推出77乳加巧克力後的幾年間，靠這個品牌在食品市場站穩了腳跟。但宏亞並不因此自滿，知道「雞蛋不能全放在同一個籃子裡」，於是開始著手延伸行銷觸角。
1985年宏亞成立禮坊，正式投入喜餅市場。或許有人問，食品如此多樣，為何會單單挑「喜餅」？一、當時宏亞發現，巧克力或餅乾類的食品，旺季在過年與中元節前後，其他時間工廠效能降低，增加營運成本。但巧克力的淡季，卻又是喜餅的旺季。二、台灣在80年代初期，開始經濟起飛，多數家庭在籌辦婚禮時，重視整體品質和個性化。三、當時喜餅市場競品少、潛力大，宏亞看到這個商機，適時進場。
四大創新 抓住顧客
但是除了看準市場機會，一個企業還必須不斷創新，才能立於不敗之地。一定會有人問，禮坊做對了什麼？
1商品創新：不僅開發喜餅和巧克力結合，還追求品類與口味的多元。特別找來德國、義大利、比利時等國家的甜點達人，進行喜餅技術移轉。遠赴法國取經，強調：「不用到法國，在禮坊就可以吃到法國五星級甜點。」在2009年，請到擅長精緻手製法式甜點，並曾兩度獲得日本「電視冠軍」優勝的甜點師傅白鳥裕一，做技術交流。
2包裝創新：近幾年來，禮坊在包裝呈現上持續精進，甚至有人說是在賣盒子，不是賣餅乾。譬如融入異質材質：壓克力、皮革、綢布等，讓消費者耳目一新。
3設計創新：禮坊在2002年開發「愛情旅行箱」概念，首創可手提的喜餅禮盒。此外，突破一般人對喜餅包裝顏色認知，捨棄大紅或大金的顏色，「第六代愛情旅行箱」就用粉紫色，讓消費者有「薰衣草的浪漫」的感覺。還請來曾和精品Paul Smith合作的國際藝術家Rob Ryan，為包裝設計圖案。
4門市創新：「門市」就是品牌的一環，近年來顧客不僅要求喜餅好吃，甚至還重視走進通路的感受。因此，禮坊在門市的呈現上，不敢掉以輕心，陸續裝修門市，給消費者時尚與品質的消費感受。
緊貼客戶 精準出擊
除了企業本身的創新之外，當然要考量到消費者的需求，和他們站在一起。喜餅不是一般零售，消費者在下訂單前通常會考量許多因素，其中有幾個是很關鍵的：
1價格適當：喜餅消費者一定會「貨比三家」，價格上一定要讓消費者滿意。此外，消費者在踏入門市前，心中已經有一定的預算，所以要提供消費者適當價格的產品，不是一開始就推薦高價品。
2口味貼心：所有的食品最基本的要求，就是口味要好，喜餅口味更會影響購買者在親朋好友之間的口碑。重點在不捨本逐末，不僅在包裝、設計上要下功夫，口味也不能馬虎。讓消費者口耳相傳，「吃好鬥相報」。
3服務親切：服務是品牌形象的一環，曾有位老婆婆到禮坊門市下訂，給了頭款，但媳婦卻堅持要訂他牌喜餅。婆婆親自到門市說明一切，但經過禮坊服務人員親切服務與貼心說明，成功的讓原本差點要失去的客戶，願意撥一部份的預算回來。
4品牌知名：一般人當然會選擇知名品牌，如果品牌知名、品質好、價格又公道，消費者一定會青睞。如果品牌根本沒聽過，消費者連吃都不敢，何況是要他消費。
5額外贈品：贈品也是影響消費的因素之一，尤其預算有限的消費者，更希望得到一些額外、並貼心的贈品，譬如結婚時發送的六色糖等。這種小預算，卻可以得到客戶好感的贈品，倒是值得投資。總括來說，這些因素都會影響到消費者對品牌的好感度，影響購買因素不可掉以輕心。
【本期完整內容請見《動腦》2010年9月號】
‧動腦 2010/09/07
禮坊用什麼方法打造品牌？「愛情旅行箱」如何贏得幸福商機？喜餅不是一般零售，消費者在下訂單前通常會考量許多因素，其中有幾個是很關鍵的：
【撰文／黃文奇 動腦編輯部】
一對戀人走在路上，就要進入家門口時，「妳願意成為我的另一半嗎？」男生怯怯地，向女生開口。一下子，女生跌入一段幻想裡，想著：結婚後的種種不便，從共用一間浴廁、同睡一張床鋪，甚至共同負擔家用……。一瞬間，女生似乎有些遲疑了。但就在第一時間，女生又想到，身為愛情的連體嬰，要分開豈不是要經歷像身體撕裂一般的痛苦？於是決定「在愛情裡旅行一輩子！」
上面所描述的不是愛情小說的片段，而是宏亞食品旗下品牌：禮坊喜餅，在前一陣子推出的最新廣告「想飛篇」的內容。2010年5月19日動腦俱樂部，就請到了禮坊行銷企劃部副理陳淞慶，以「在愛情裡旅行一輩子」為題，為我們解析，禮坊「愛情旅行箱」的整合行銷做法。
跨出領域 打開版圖
哪一個零食品牌能夠同時虜獲大人小孩的心？一叫出名號，大街小巷都耳熟能詳；從大賣場到便利超商都是人氣商品？台灣在70年代末，吹起一股牛軋糖風，宏亞食品創辦人張添發揮巧思，把牛軋糖淋上一層巧克力，推出「77乳加巧克力」，自此這個品牌長紅30餘年。
宏亞食品推出77乳加巧克力後的幾年間，靠這個品牌在食品市場站穩了腳跟。但宏亞並不因此自滿，知道「雞蛋不能全放在同一個籃子裡」，於是開始著手延伸行銷觸角。
1985年宏亞成立禮坊，正式投入喜餅市場。或許有人問，食品如此多樣，為何會單單挑「喜餅」？一、當時宏亞發現，巧克力或餅乾類的食品，旺季在過年與中元節前後，其他時間工廠效能降低，增加營運成本。但巧克力的淡季，卻又是喜餅的旺季。二、台灣在80年代初期，開始經濟起飛，多數家庭在籌辦婚禮時，重視整體品質和個性化。三、當時喜餅市場競品少、潛力大，宏亞看到這個商機，適時進場。
四大創新 抓住顧客
但是除了看準市場機會，一個企業還必須不斷創新，才能立於不敗之地。一定會有人問，禮坊做對了什麼？
1商品創新：不僅開發喜餅和巧克力結合，還追求品類與口味的多元。特別找來德國、義大利、比利時等國家的甜點達人，進行喜餅技術移轉。遠赴法國取經，強調：「不用到法國，在禮坊就可以吃到法國五星級甜點。」在2009年，請到擅長精緻手製法式甜點，並曾兩度獲得日本「電視冠軍」優勝的甜點師傅白鳥裕一，做技術交流。
2包裝創新：近幾年來，禮坊在包裝呈現上持續精進，甚至有人說是在賣盒子，不是賣餅乾。譬如融入異質材質：壓克力、皮革、綢布等，讓消費者耳目一新。
3設計創新：禮坊在2002年開發「愛情旅行箱」概念，首創可手提的喜餅禮盒。此外，突破一般人對喜餅包裝顏色認知，捨棄大紅或大金的顏色，「第六代愛情旅行箱」就用粉紫色，讓消費者有「薰衣草的浪漫」的感覺。還請來曾和精品Paul Smith合作的國際藝術家Rob Ryan，為包裝設計圖案。
4門市創新：「門市」就是品牌的一環，近年來顧客不僅要求喜餅好吃，甚至還重視走進通路的感受。因此，禮坊在門市的呈現上，不敢掉以輕心，陸續裝修門市，給消費者時尚與品質的消費感受。
緊貼客戶 精準出擊
除了企業本身的創新之外，當然要考量到消費者的需求，和他們站在一起。喜餅不是一般零售，消費者在下訂單前通常會考量許多因素，其中有幾個是很關鍵的：
1價格適當：喜餅消費者一定會「貨比三家」，價格上一定要讓消費者滿意。此外，消費者在踏入門市前，心中已經有一定的預算，所以要提供消費者適當價格的產品，不是一開始就推薦高價品。
2口味貼心：所有的食品最基本的要求，就是口味要好，喜餅口味更會影響購買者在親朋好友之間的口碑。重點在不捨本逐末，不僅在包裝、設計上要下功夫，口味也不能馬虎。讓消費者口耳相傳，「吃好鬥相報」。
3服務親切：服務是品牌形象的一環，曾有位老婆婆到禮坊門市下訂，給了頭款，但媳婦卻堅持要訂他牌喜餅。婆婆親自到門市說明一切，但經過禮坊服務人員親切服務與貼心說明，成功的讓原本差點要失去的客戶，願意撥一部份的預算回來。
4品牌知名：一般人當然會選擇知名品牌，如果品牌知名、品質好、價格又公道，消費者一定會青睞。如果品牌根本沒聽過，消費者連吃都不敢，何況是要他消費。
5額外贈品：贈品也是影響消費的因素之一，尤其預算有限的消費者，更希望得到一些額外、並貼心的贈品，譬如結婚時發送的六色糖等。這種小預算，卻可以得到客戶好感的贈品，倒是值得投資。總括來說，這些因素都會影響到消費者對品牌的好感度，影響購買因素不可掉以輕心。
【本期完整內容請見《動腦》2010年9月號】
連鎖品牌國際化步步為「贏
連鎖品牌國際化步步為「贏」
‧能力雜誌 2010/09/07
連鎖品牌走向國際化，需要系統的規劃與推展的方式進行，可避免多走冤枉路，並累積海外經營的經驗與能力，培養海外經營人才與賺取商機，以創造連鎖企業的國際營運版圖。
【文／中國生產力中心流通輔導組經理姜禮國】
許多台灣連鎖品牌拓展海外經營賺取商機，創造國際營運版圖。【攝影／洪家祺】
「通路為王」的時代，能夠占有最多通路的，便能具備主導市場的終端致勝力量。而以連鎖加盟為模式發展的企業，不論是在台灣、大陸及世界各先進國家，均有同樣的狀況。就是當規模到達一定程度時，便會想要由其國內的市場跨向國際的市場。以目前在台灣約有1,750多個連鎖總部及品牌來看，約有接近一成左右的企業已在海外拓展，而且仍持續增加中。
根據估計現有的國際化總部約有140家左右，海外店數約２萬家以上。而台灣連鎖品牌海外布局及拓展的主要地區為亞太市場，其中又以中國為主。其他亦包括有日本、東南亞、美國、澳洲等。像是最近準備上市櫃的美食達人(85度C)其拓展的地區為中國、美國、澳洲；以標榜台灣傳統魯肉飯的鬍鬚張，其拓展的地區為日本；以茶業起家的天仁集團則以中國、美國為主。其它包括：大潤發、王品、鼎泰豐、展圓、自然美、達芙妮……等企業品牌。
夠「台」就會火紅
國內連鎖業者拓展海外市場，主要還是以亞太地區為主，尤其是中國、東南亞與日韓等地，這跟生活文化接近、語言相通、距離較近、具備當地關係等因素有相關。但最主要的，還是企業對於要到海外拓展的區域市場，到底熟不熟悉，而這才是連鎖企業是否要進軍海外當地特定市場的最主要因素。因為企業最怕的就是「人生地不熟」。
以目前連鎖企業進軍海外市場，約有３種模式可供參考：第一種是採取直接投資的方式，就是直接在當地國設立門市據店。包括：麗嬰房、三商行、統一康是美、阿瘦皮鞋、信義房屋、曼都；第二種是採取區域授權的方式，授權當地合作夥伴來經營並提供相關經營know -how、商品服務、行銷推廣及創新研發等協助，包括：7-Eleven、全家、摩斯漢堡、漢堡王……等。第三種為採取當地合資的方式，跟當地合作夥伴共同成立新公司來經營，包括：居家醫療、大潤發……等。
不論是採取上述那一種方式，均是運用在台灣的經驗並以產品區隔本土化的方式發展，同時運用品牌並結合當地社會資源來推展。
商情政策低透通
事實上，進軍海外市場的困難點，很多企業都沒有仔細的思考過其它的變數，包括：一開始並無法很有效的掌握當地國的消費市場資訊與服務業法令規範，對於當地的商情資訊、消費行為等訊息往往不是蒐集不易、就是搜尋失真或成本過高等，使業者無法即時且完整地掌握相關資訊而錯失商機。
例如：台灣消費行為與大陸消費行為迥異，不能採用依此類推的評估模式。其次是海外當地國及各該國的地方政府對於服務業發展的配合程度往往也不盡相同，常因政策繁雜，導致展店困難、資金籌措不便、商圈立地阻礙……等，終至退出市場。例如：在中國若要取得特許加盟經營執照的話，則申請時必須要符合在當地有兩家直營店且已經營一年以上的規定，才可提出申請。此外，在中國各省市審批核照的辦法往往也不盡相同。
陣線拉長應援不及
除上述法令環境不熟悉之外，缺乏於當地國市場之建立營運與支援系統的管道，也是業者是否能跨國經營的核心問題。首先，缺乏在當地國能開疆闢土的人才與營運作業的團隊人馬。
接著，在台灣的營運系統是否能夠移植到當地國，也是另一項問題。因為，在當地國的供應商及相關的營運支援系統往往不如在國內來的容易建立。另外，缺少相關的當地店面、店租合約與洽談等人才，甚至是人才召募、培養訓練與留才等煩惱，都是企業要去面對的問題。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年9月號，非經同意不得轉載、刊登】
‧能力雜誌 2010/09/07
連鎖品牌走向國際化，需要系統的規劃與推展的方式進行，可避免多走冤枉路，並累積海外經營的經驗與能力，培養海外經營人才與賺取商機，以創造連鎖企業的國際營運版圖。
【文／中國生產力中心流通輔導組經理姜禮國】
許多台灣連鎖品牌拓展海外經營賺取商機，創造國際營運版圖。【攝影／洪家祺】
「通路為王」的時代，能夠占有最多通路的，便能具備主導市場的終端致勝力量。而以連鎖加盟為模式發展的企業，不論是在台灣、大陸及世界各先進國家，均有同樣的狀況。就是當規模到達一定程度時，便會想要由其國內的市場跨向國際的市場。以目前在台灣約有1,750多個連鎖總部及品牌來看，約有接近一成左右的企業已在海外拓展，而且仍持續增加中。
根據估計現有的國際化總部約有140家左右，海外店數約２萬家以上。而台灣連鎖品牌海外布局及拓展的主要地區為亞太市場，其中又以中國為主。其他亦包括有日本、東南亞、美國、澳洲等。像是最近準備上市櫃的美食達人(85度C)其拓展的地區為中國、美國、澳洲；以標榜台灣傳統魯肉飯的鬍鬚張，其拓展的地區為日本；以茶業起家的天仁集團則以中國、美國為主。其它包括：大潤發、王品、鼎泰豐、展圓、自然美、達芙妮……等企業品牌。
夠「台」就會火紅
國內連鎖業者拓展海外市場，主要還是以亞太地區為主，尤其是中國、東南亞與日韓等地，這跟生活文化接近、語言相通、距離較近、具備當地關係等因素有相關。但最主要的，還是企業對於要到海外拓展的區域市場，到底熟不熟悉，而這才是連鎖企業是否要進軍海外當地特定市場的最主要因素。因為企業最怕的就是「人生地不熟」。
以目前連鎖企業進軍海外市場，約有３種模式可供參考：第一種是採取直接投資的方式，就是直接在當地國設立門市據店。包括：麗嬰房、三商行、統一康是美、阿瘦皮鞋、信義房屋、曼都；第二種是採取區域授權的方式，授權當地合作夥伴來經營並提供相關經營know -how、商品服務、行銷推廣及創新研發等協助，包括：7-Eleven、全家、摩斯漢堡、漢堡王……等。第三種為採取當地合資的方式，跟當地合作夥伴共同成立新公司來經營，包括：居家醫療、大潤發……等。
不論是採取上述那一種方式，均是運用在台灣的經驗並以產品區隔本土化的方式發展，同時運用品牌並結合當地社會資源來推展。
商情政策低透通
事實上，進軍海外市場的困難點，很多企業都沒有仔細的思考過其它的變數，包括：一開始並無法很有效的掌握當地國的消費市場資訊與服務業法令規範，對於當地的商情資訊、消費行為等訊息往往不是蒐集不易、就是搜尋失真或成本過高等，使業者無法即時且完整地掌握相關資訊而錯失商機。
例如：台灣消費行為與大陸消費行為迥異，不能採用依此類推的評估模式。其次是海外當地國及各該國的地方政府對於服務業發展的配合程度往往也不盡相同，常因政策繁雜，導致展店困難、資金籌措不便、商圈立地阻礙……等，終至退出市場。例如：在中國若要取得特許加盟經營執照的話，則申請時必須要符合在當地有兩家直營店且已經營一年以上的規定，才可提出申請。此外，在中國各省市審批核照的辦法往往也不盡相同。
陣線拉長應援不及
除上述法令環境不熟悉之外，缺乏於當地國市場之建立營運與支援系統的管道，也是業者是否能跨國經營的核心問題。首先，缺乏在當地國能開疆闢土的人才與營運作業的團隊人馬。
接著，在台灣的營運系統是否能夠移植到當地國，也是另一項問題。因為，在當地國的供應商及相關的營運支援系統往往不如在國內來的容易建立。另外，缺少相關的當地店面、店租合約與洽談等人才，甚至是人才召募、培養訓練與留才等煩惱，都是企業要去面對的問題。
【完整內容請見《能力雜誌》2010年9月號，非經同意不得轉載、刊登】
全聯如何用便宜好貨搶市佔？
全聯如何用便宜好貨搶市佔？
本篇文章完整閱讀 0 e元
作者 : 東方線上研究員 王維德 更新時間 : 2010/09/06 22:52:42
【亮點品牌研究 1】台灣零售通路由於經營型態、據點接近、顧客重疊性高的關係，使得基本界定已逐漸模糊，跨通路的競爭也愈演愈烈。究竟全聯如何在2006年異軍突起，展開驚人的成長之路？
圖/TaopaiC@flickr
（Brain.com 2010-09-06）【亮點品牌研究01】據東方線上E-ICP東方消費者行銷資料庫2006~2009年調查13~64歲消費者，三個月內去過超市比例的消費者基礎在三年間成長了16%，其中曾去過全聯福利中心比例，從2006年38.6%大幅成長至2009年69%，成長幅度高達108%。
而本文將以東方線上E-ICP東方消費者行銷資料庫，透視全聯福利中心如何在景氣一片低迷的氣氛掌握了消費契機，成為市場中仍然持續發光發熱的亮點品牌。
超市2006~2009年消費者基礎成長率 超市
2006年
2009年
三年間消費者基礎成長率
樣本數
1274
1479
16%
全聯福利社
38.6%
69%
108%
從鄉村包圍都市 提升門市密度
從流通快訊及台灣連鎖暨加盟協會調查「台灣地區連鎖零售通路（註1）」的資料顯示，台灣連鎖超市店數從2006年746家增為2009年1,477家，成長率達97.99%。成長幅度是大型量販店（111→130家）及便利商店（8,948→9,204家）等高飽和度市場所不能及。
全聯福利中心則從1998年的68家分店，發展至2006年293家，在2010年已經突破到500家以上店數。表示即使身處景氣蕭條的不利環境中，仍可採取從鄉村包圍都市的開店法則，提升門市密度以達成經濟規模所創造的便利性。由東方線上E-ICP 2006~2009年東方消費者行銷資料庫的調查顯示，最常去全聯的消費者當中，都市化程度（都會：都市：城鎮）的比例由33.7%：49.7%：16.6%轉變為35.6%：53.9%：10.5%，都會及都市程度比重皆增加。
店數
2006年
2009年
店數成長
大型量販店
111
130
17.11%
超級市場
746(4月調查)
1,477
97.99%
便利商店
8,948(5月調查)
9.204
2.68%
資料來源：2006台灣地區大型店鋪總覽、2010台灣連鎖店年鑑
超市坪數＋量販店規格 一次買好的新選擇
全聯社如何能在大型量販店及便利商店的雙重夾擊，從腹背受敵的情況下殺出一條折扣價格血路呢？
首先，在一般商品價格優勢上，從軍公教福利品轉型民營的全聯福利中心，得以沿襲之前寄賣模式、售後付款的機制，壓低或轉移原有通路成本（上架費、促銷贊助金、訂貨及庫存成本…等），這些是先天的成本優勢。同時，全聯福利中心充分把握民營化後的契機，從68家到2006年293家（占超市4成店數），目前500家也占超市店數1/3強以上，顯示全聯後天快速展店策略奏效，形成規模經濟，對廠商也同時擁有高度議價實力，這兩者轉換為更低的價格優惠空間，才能打出「量販價」的競價策略。
而在販售的商品類別上，全聯福利中心直到2006年才向頂好、松青等競爭者跟進，開始針對地區性的分店增設生鮮食品部門。此外，也採店中店的設計概念，另闢個人保養用品及開架式化妝品的販售區塊，並且特別以燈光照明、貨架佈置與其他商品類別作區隔。
根據東方線上E-ICP 2006~2009年東方消費者行銷資料庫的調查最近三個月內去過的連鎖通路，去過超市比例從63.8%大幅成長至2009年74.1%，遠勝於大型量販店及便利商店，可見全聯福利中心用量販店的規模深入經營社區型的超市，讓消費者一次就能用量販店價格購足生活所需，不必大老遠跑到離家較遠的量販店！既然是量販店價格、商品種類多且離家近，也能將它當作便利商店每天逛！
福利卡培養忠誠客戶 提升再造訪機會
沒有提供刷卡服務的全聯福利中心，無法與銀行合作推出聯名卡提供現金回饋。因此，在2008年推出進入門檻較低（只需繳30元工本費）、可累積點數的全聯福利卡，提供卡友價、點數換購及現金儲值等會員專屬服務，進而達成活絡客層、提升重複造訪率的效果。
以今年中元節的檔次為例，全聯福利中心以零食餅乾及罐頭等商品作為主打，推出紅利加倍送的活動，不同於購物滿額送折價?的方式。大部分的現金折價?都限制下次購物才能使用及使用期限。而且紙本形式的缺點是消費者在中元節檔期之後，會經過一段時間（可能是中秋節）才會再到通路消費，折價?可能會有過期或遺失的情況。所以也失去讓現金回流的機會（再次購物的消費金額必定會超過折價?的額度）。
全聯福利中心在民營化初期，短短的四年內將分店數擴展到200家以上（2004~2006年併購楊聯社與善美的超市），一方面結合本身供應鏈成本較低廉的先天條件與後天的規模經濟，壓低售價逐漸建立客源；另一方面，此一低售價策略也藉由口耳相傳，逐漸形成消費者擴散打開「便宜」的印象。待一切時機成熟後，再進一步推出電視廣告來告訴大眾，我們的缺點、沒有提供的服務就是低價的主因，緊接著用一樣有好貨向顧客溝通：我們賣的產品都是品牌品，而且很便宜。
一系列廣告中，具畫龍點睛效果的主持人全聯先生更讓人印象深刻，幫助全聯福利中心將「實在真便宜」的流感向價格敏感的消費者迅速地蔓延，塑造出像Walmart「Save Money, Live better！」的品牌價值。
全聯福利中心從金融海嘯的風暴中，以販賣比其他通路CP值（Cost Performance Index）高的商品來建立自己在消費者心中的品牌定位，也成功地在零售通路業佔有一席之位。不過隨著外在環境變化，消費者不斷地轉變本身的購物型態，從東方線上E-ICP 2006~2009年東方消費者行銷資料庫中可以發現，曾去過全聯的消費者在消費習慣及價值觀上也再改變。他們變得越來越精明，花錢花在刀口上，他們十分重視是否能夠知道詳細的商品資訊，對於品質的要求越來越高，而對價值表現認定標準也在改變。因此，如何持續維繫顧客的忠誠度，及吸引對於CP值有不同檢驗或認定標準的各種顧客，才能掌握下一波通路戰爭的契機。
近三個月曾去過全聯
2006
2009
我買東西時，價錢是第一優先的考慮因素
78.0
73.0
與其把舊的東西拿去修理，不如買新的
53.5
43.1
錢愈來愈難賺，我愈來愈不敢隨意花錢了
83.9
87.6
在選購商品時，我會詳細閱讀包裝上的說明
80.3
84.4
在購買食品時，我一定會查看內容添加物
的標示及保證期限
80.9
89.7
我寧願購買知名品牌的產品，品質較有保障
62.2
72.0
我很重視商店或餐廳的氣氛、佈置與格調
72.4
74.9
資料來源：2007~2010年版E-ICP東方消費者行銷資料庫
註：想知道亮點品牌2011新戰況&更多趨勢?? 六年行銷趨勢全在E-ICP2011年版
東方線上「E-ICP2011年版資料庫」即將上市，2010/10/30前預購年鑑可享年度唯一優惠。詳情介紹www.isurvey.com.tw
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本篇文章完整閱讀 0 e元
作者 : 東方線上研究員 王維德 更新時間 : 2010/09/06 22:52:42
【亮點品牌研究 1】台灣零售通路由於經營型態、據點接近、顧客重疊性高的關係，使得基本界定已逐漸模糊，跨通路的競爭也愈演愈烈。究竟全聯如何在2006年異軍突起，展開驚人的成長之路？
圖/TaopaiC@flickr
（Brain.com 2010-09-06）【亮點品牌研究01】據東方線上E-ICP東方消費者行銷資料庫2006~2009年調查13~64歲消費者，三個月內去過超市比例的消費者基礎在三年間成長了16%，其中曾去過全聯福利中心比例，從2006年38.6%大幅成長至2009年69%，成長幅度高達108%。
而本文將以東方線上E-ICP東方消費者行銷資料庫，透視全聯福利中心如何在景氣一片低迷的氣氛掌握了消費契機，成為市場中仍然持續發光發熱的亮點品牌。
超市2006~2009年消費者基礎成長率 超市
2006年
2009年
三年間消費者基礎成長率
樣本數
1274
1479
16%
全聯福利社
38.6%
69%
108%
從鄉村包圍都市 提升門市密度
從流通快訊及台灣連鎖暨加盟協會調查「台灣地區連鎖零售通路（註1）」的資料顯示，台灣連鎖超市店數從2006年746家增為2009年1,477家，成長率達97.99%。成長幅度是大型量販店（111→130家）及便利商店（8,948→9,204家）等高飽和度市場所不能及。
全聯福利中心則從1998年的68家分店，發展至2006年293家，在2010年已經突破到500家以上店數。表示即使身處景氣蕭條的不利環境中，仍可採取從鄉村包圍都市的開店法則，提升門市密度以達成經濟規模所創造的便利性。由東方線上E-ICP 2006~2009年東方消費者行銷資料庫的調查顯示，最常去全聯的消費者當中，都市化程度（都會：都市：城鎮）的比例由33.7%：49.7%：16.6%轉變為35.6%：53.9%：10.5%，都會及都市程度比重皆增加。
店數
2006年
2009年
店數成長
大型量販店
111
130
17.11%
超級市場
746(4月調查)
1,477
97.99%
便利商店
8,948(5月調查)
9.204
2.68%
資料來源：2006台灣地區大型店鋪總覽、2010台灣連鎖店年鑑
超市坪數＋量販店規格 一次買好的新選擇
全聯社如何能在大型量販店及便利商店的雙重夾擊，從腹背受敵的情況下殺出一條折扣價格血路呢？
首先，在一般商品價格優勢上，從軍公教福利品轉型民營的全聯福利中心，得以沿襲之前寄賣模式、售後付款的機制，壓低或轉移原有通路成本（上架費、促銷贊助金、訂貨及庫存成本…等），這些是先天的成本優勢。同時，全聯福利中心充分把握民營化後的契機，從68家到2006年293家（占超市4成店數），目前500家也占超市店數1/3強以上，顯示全聯後天快速展店策略奏效，形成規模經濟，對廠商也同時擁有高度議價實力，這兩者轉換為更低的價格優惠空間，才能打出「量販價」的競價策略。
而在販售的商品類別上，全聯福利中心直到2006年才向頂好、松青等競爭者跟進，開始針對地區性的分店增設生鮮食品部門。此外，也採店中店的設計概念，另闢個人保養用品及開架式化妝品的販售區塊，並且特別以燈光照明、貨架佈置與其他商品類別作區隔。
根據東方線上E-ICP 2006~2009年東方消費者行銷資料庫的調查最近三個月內去過的連鎖通路，去過超市比例從63.8%大幅成長至2009年74.1%，遠勝於大型量販店及便利商店，可見全聯福利中心用量販店的規模深入經營社區型的超市，讓消費者一次就能用量販店價格購足生活所需，不必大老遠跑到離家較遠的量販店！既然是量販店價格、商品種類多且離家近，也能將它當作便利商店每天逛！
福利卡培養忠誠客戶 提升再造訪機會
沒有提供刷卡服務的全聯福利中心，無法與銀行合作推出聯名卡提供現金回饋。因此，在2008年推出進入門檻較低（只需繳30元工本費）、可累積點數的全聯福利卡，提供卡友價、點數換購及現金儲值等會員專屬服務，進而達成活絡客層、提升重複造訪率的效果。
以今年中元節的檔次為例，全聯福利中心以零食餅乾及罐頭等商品作為主打，推出紅利加倍送的活動，不同於購物滿額送折價?的方式。大部分的現金折價?都限制下次購物才能使用及使用期限。而且紙本形式的缺點是消費者在中元節檔期之後，會經過一段時間（可能是中秋節）才會再到通路消費，折價?可能會有過期或遺失的情況。所以也失去讓現金回流的機會（再次購物的消費金額必定會超過折價?的額度）。
全聯福利中心在民營化初期，短短的四年內將分店數擴展到200家以上（2004~2006年併購楊聯社與善美的超市），一方面結合本身供應鏈成本較低廉的先天條件與後天的規模經濟，壓低售價逐漸建立客源；另一方面，此一低售價策略也藉由口耳相傳，逐漸形成消費者擴散打開「便宜」的印象。待一切時機成熟後，再進一步推出電視廣告來告訴大眾，我們的缺點、沒有提供的服務就是低價的主因，緊接著用一樣有好貨向顧客溝通：我們賣的產品都是品牌品，而且很便宜。
一系列廣告中，具畫龍點睛效果的主持人全聯先生更讓人印象深刻，幫助全聯福利中心將「實在真便宜」的流感向價格敏感的消費者迅速地蔓延，塑造出像Walmart「Save Money, Live better！」的品牌價值。
全聯福利中心從金融海嘯的風暴中，以販賣比其他通路CP值（Cost Performance Index）高的商品來建立自己在消費者心中的品牌定位，也成功地在零售通路業佔有一席之位。不過隨著外在環境變化，消費者不斷地轉變本身的購物型態，從東方線上E-ICP 2006~2009年東方消費者行銷資料庫中可以發現，曾去過全聯的消費者在消費習慣及價值觀上也再改變。他們變得越來越精明，花錢花在刀口上，他們十分重視是否能夠知道詳細的商品資訊，對於品質的要求越來越高，而對價值表現認定標準也在改變。因此，如何持續維繫顧客的忠誠度，及吸引對於CP值有不同檢驗或認定標準的各種顧客，才能掌握下一波通路戰爭的契機。
近三個月曾去過全聯
2006
2009
我買東西時，價錢是第一優先的考慮因素
78.0
73.0
與其把舊的東西拿去修理，不如買新的
53.5
43.1
錢愈來愈難賺，我愈來愈不敢隨意花錢了
83.9
87.6
在選購商品時，我會詳細閱讀包裝上的說明
80.3
84.4
在購買食品時，我一定會查看內容添加物
的標示及保證期限
80.9
89.7
我寧願購買知名品牌的產品，品質較有保障
62.2
72.0
我很重視商店或餐廳的氣氛、佈置與格調
72.4
74.9
資料來源：2007~2010年版E-ICP東方消費者行銷資料庫
註：想知道亮點品牌2011新戰況&更多趨勢?? 六年行銷趨勢全在E-ICP2011年版
東方線上「E-ICP2011年版資料庫」即將上市，2010/10/30前預購年鑑可享年度唯一優惠。詳情介紹www.isurvey.com.tw
最多行銷人採用資料庫，提案必備 : 趨勢商機/生活型態/市場競爭/跨業態促銷
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