東方線上E-ICP『王者之王Best of the Best』研究 II
東方線上 E-ICP生活型態研究 2010/2/12
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主文：東方線上 資深研究員蘇湘婷
單元策劃與品牌評論：東方線上 行銷經理 李釧如
王者之王Best of the Best：碳酸飲料-可口可樂
可口可樂是全球知名品牌，在碳酸飲料類當中一直保持龍頭老大，但真的難能可貴的是，在碳酸飲料這個品類飲用率連年衰退停滯(三個月飲用率2007年57.7%→2008年55% →2009 年55.5%)的狀況下，可口可樂推出ZERO之後並沒有大量瓜分原有可口可樂的品牌形象或是飲用率(並未產品競食cannibalization)，反而擴展了另一群目標市場，讓品牌印象最佳比率從2006年的49.5%連續成長至2009年的51.6%，因此可口可樂被東方線上列為王者之王Best of the Best一點也不為過。
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王者之王Best of the Best：運動休閒鞋-NIKE耐吉
NIKE耐吉與可口可樂同屬全球知名品牌，NIKE耐吉在台灣也是稱霸運動休閒鞋界，2009年品牌印象最佳為44.2%，第2名的PUMA僅有12.4%，遠遠將其他對手拋諸腦後，更難得的還逐年進步，除此之外，一年內購買率也高達42.8%，第2名Adidas的購買率僅16.9%。
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王者之王Best of the Best：無敵Besta
強調真人發音的無敵Besta在電子字典中，也是獨霸一方，隨著競爭品牌越來越少，讓無敵Besta更是坐穩品牌印象最佳NO.1，個人擁有率也一直維持在第1名(45.6%)，相較於第2名的快譯通37.4%也高出不少。
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上述6個品牌中，僅有2個為台灣國產品牌中華電信與無敵Besta，其餘皆為全球知名品牌，一個是有公家的歷史淵源背景，一個是競爭品牌越來越少，顯示國內品牌經營仍要向這些全球知名品牌看齊。恭喜以上6個品牌，在如此競爭激烈的消費市場中，能夠不以此為滿足，不斷超越自我，如此精神，實為消費市場中品牌佳話。
作者後話：
遺珠之憾：日立冷氣
作者在研究時，發現遺珠之憾，日立冷氣在2006與2007年時，比率分別為29.6%與29.3%，僅相差0.3%便可列入王者之王Best of the Best，實屬遺憾，希望日立冷氣再接再厲。
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關於東方線上 專業生活型態與市場研究
東方線上為知名專業生活型態及消費市場研究顧問，負責代表台灣消費者母體的『E-ICP東方消費者行銷資料庫』研究、行銷與服務，及提供整合E-ICP與專案質量化調查之整合研究服務，亦發表消費者及市場的前瞻性觀察於isurvey網站上。http://www.isurvey.com.tw/
東方線上iSURVEY
東方線上E-ICP『王者之王Best of the Best』研究 I
東方線上iSURVEY E-ICP生活型態研究 2010/2/10
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主文：東方線上 資深研究員蘇湘婷
單元策劃與品牌評論：東方線上 行銷經理 李釧如
2010年，消費市場競爭越來越激烈，從品牌印象最佳(單選)來看，很多大品牌不是被後面的老二品牌苦苦逼近，就是老大直接換人坐坐看，如果汁類的空降第一名美粒果，又或者是在2009年用了豬哥亮的燦坤終於打敗自2001年起全國電子8年來一直霸佔龍頭的品牌印象最佳第1名，本文要表揚的是在如此競爭的環境下，不僅多年來維持品牌印象第一名，更能在過去4年中每年品牌印象最佳還能步步高昇的品牌！
根據東方線上E-ICP2006~2009年資料庫調查，在107項調查項目內，4000多個品牌，不僅過去4年中是該品項品牌印象最佳第1名之外，第1名比率更是連續4年成長，如此嚴格篩選標準下，仍舊能夠符合標準，成為王者之王Best of the Best，能夠在4000多個品牌中脫穎而出的，只有6個品牌！
因此東方線上特別針對這6個品牌近4年在E-ICP調查數據表現與品類/品牌概況進行介紹，本撰文先後以該品類的消費者基礎(user base)大小作為順序。
(註：消費者基礎大表示是該品類在台灣母體中擁有較高滲透率，越攸關庶民經濟與民生消費狀態)
王者之王Best of the Best：洗髮精-飛柔
首先公布的是洗髮潤髮產品中的飛柔，洗髮潤髮產品競爭非常激烈，可從品牌印象第1名比率僅22%得知，飛柔過去4年來都是該品項中的品牌印象最佳NO.1，雖然在最近3個月使用率上(26%)也為第1名，不過同是P&G家族的海倫仙度絲使用率(25%)以不到1個百分比比率緊追在後，同時觀察海倫仙度絲的使用率2008年調查18.8%攀升到2009年調查25%躍居第二，顯示今年洗髮精品牌印象最佳保衛戰空前緊繃，明年戰況變數大！
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王者之王Best of the Best：ISP上網服務-中華電信
獲頒王者之王Best of the Best的中華電信是在上網服務ISP中得獎，不論中華電信的公家背景歷史，在民營化後，品牌印象仍然持續進步，不僅連續4年成長，回朔到2001年，中華電信的ISP已經連續9年品牌印象最佳比率成長，並且都維持NO.1，從2001年的52.2%成長到2009年的79.9%，而且家中申請中華電信上網服務ISP比率也高達80.7%，如此超高標準，真是令人肅然起敬！
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王者之王Best of the Best：量販店-家樂福
被東方線上列為王者之王之一的家樂福更實屬難得，雖有一直盤踞老二已久的大潤發以及明日品牌Costco在後緊緊追趕，但這4年來仍然不斷超越自我，2009年品牌印象最佳更是高達65.8%，除了品牌印象最佳勝出，最近3個月去過比率也高達76.7%，遠高於第2名的大潤發(35.8%)，不過為了抓住未來進化型消費者與連線經濟(網購)的成長潛力，大潤發也採取新策略由同集團的『大買家』發展網路量販，積極朝網購進軍，開創新興量販營運模式。
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2010年8月29日 星期日
莎莉賽隆叫賣青春衫被嫌 老氣不搭UNIQLO
莎莉賽隆叫賣青春衫被嫌 老氣不搭UNIQLO
2010年08月29日蘋果日報 新聞快訊 列印轉寄(0)引用(1)
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上一張1 / 1下一張南非奧斯卡影后莎莉賽隆氣質雍容華貴。達志影像
【李世珍╱綜合報導】日本知名平價服飾「優衣庫」(UNIQLO)10月進軍台灣，該品牌最近敲定奧斯卡影后莎莉賽隆(Charlize Theron)與「魔戒神射手」奧蘭多布魯擔任全球代言人，35歲的莎莉，給人奢華熟女印象，似乎與強調年輕、平價的UNIQLO不太搭軋。
該品牌首度延攬好萊塢大牌代言，莎莉與33歲的奧蘭多都簽1年合約。莎莉氣質華貴，代言Dior「真我宣言」（J'Adore）香水多年，也曾為瑞士名錶「雷蒙威」（Raymond Weil）拍廣告，但這2年沒戲拍，替平價服飾代言是維持曝光率的好方法。
品牌理念不分年齡 10月進駐台北
美國《時人》雜誌指出，UNIQLO希望借重兩人傳達該品牌不分年齡、性別、行業與國界，「為所有人量身訂做」（Made For All）的新理念。台灣UNIQLO公關劉逸珊表示，目前未知2人代言哪個系列，會爭取他們代言的服飾在台上架。
UNIQLO品牌歷史逾60年，因設計簡單、好搭平價，吸引年輕人與上班族趨之若鶩，在日本擁有791店，2001年起拓展海外市場，在韓國、英國、中國與香港共有數十家分店，預定10月進駐台北統一阪急百貨。
平價服飾店UNIQLO在日本找年輕女星山田優代言。
奧蘭多布魯
2010年08月29日蘋果日報 新聞快訊 列印轉寄(0)引用(1)
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上一張1 / 1下一張南非奧斯卡影后莎莉賽隆氣質雍容華貴。達志影像
【李世珍╱綜合報導】日本知名平價服飾「優衣庫」(UNIQLO)10月進軍台灣，該品牌最近敲定奧斯卡影后莎莉賽隆(Charlize Theron)與「魔戒神射手」奧蘭多布魯擔任全球代言人，35歲的莎莉，給人奢華熟女印象，似乎與強調年輕、平價的UNIQLO不太搭軋。
該品牌首度延攬好萊塢大牌代言，莎莉與33歲的奧蘭多都簽1年合約。莎莉氣質華貴，代言Dior「真我宣言」（J'Adore）香水多年，也曾為瑞士名錶「雷蒙威」（Raymond Weil）拍廣告，但這2年沒戲拍，替平價服飾代言是維持曝光率的好方法。
品牌理念不分年齡 10月進駐台北
美國《時人》雜誌指出，UNIQLO希望借重兩人傳達該品牌不分年齡、性別、行業與國界，「為所有人量身訂做」（Made For All）的新理念。台灣UNIQLO公關劉逸珊表示，目前未知2人代言哪個系列，會爭取他們代言的服飾在台上架。
UNIQLO品牌歷史逾60年，因設計簡單、好搭平價，吸引年輕人與上班族趨之若鶩，在日本擁有791店，2001年起拓展海外市場，在韓國、英國、中國與香港共有數十家分店，預定10月進駐台北統一阪急百貨。
平價服飾店UNIQLO在日本找年輕女星山田優代言。
奧蘭多布魯
自創品牌 美妝大師各有動作
自創品牌 美妝大師各有動作
【聯合報╱記者陳立儀／台北報導】 2010.08.27 11:16 am
古小偉自創品牌Weep從彩妝跨足保養，新推出玫瑰嫩膚水凍膜。
圖／Weep提供
ampm+skincare天天快樂淨顏慕斯。
圖／ampm+skincare提供
台灣 美妝大師自創品牌的版圖逐漸擴大，牛爾繼NARUKO後，9月將再推ampm+skincare，彩妝師古小偉、張景凱則將進軍保養產業。
牛爾自創品牌針對不同族群需求推出專屬保養品，品牌數量沒有設限。最早推出的NARUKO，訴求天然、香氛療癒，9月1日正式上市的新品牌ampm+skincare（簡稱ampm），號稱全球第一個為都會OL族群量身訂做的效率護膚品牌，專為上班族的高壓力疲勞肌研發；接下來還有兩個新品牌正在進行。
ampm+skincare首波推出天天快樂淨顏慕絲、ampm全日醒膚加濕凍膜、全日室內肌因防禦精華、2 hrs超濃縮三重玻尿酸精華等保養品，單價299至559元。
以流行彩妝為定位的古小偉自創品牌Wee'p，今年下半年陸續推出輕齡保養系列，希望從肌膚保養打好基礎。8月中旬先推出Wee'p魔術防曬BB霜SPF25，售價360元，9月上旬再推玫瑰嫩膚水凍膜，售價288元。張景凱今年也加入保養品陣線，8月下旬推出1028日夜奇蹟睫毛修復精華，售價360元，10月還會有BB飾底遮瑕棒。
Kevin目前BeautyMaker彩妝、vinvin魔法美肌學苑保養雙品牌齊下，是美妝達人中產品線最完整的，除PayEasy美妝販賣機，也計畫針對彩妝師或新娘秘書，提供產品和教學贊助。
5月才在大陸上市的BeautyMaker，日前在北京舉辦的Cosmo年度化妝品票選，名列彩妝品第一名，於9月將進駐南京號稱當地有史以來規模最大的台灣名品展，BeautyMaker也是所有台灣廠商中唯一有發表會的品牌。
【2010/08/27 聯合報】@ http://udn.com/
【聯合報╱記者陳立儀／台北報導】 2010.08.27 11:16 am
古小偉自創品牌Weep從彩妝跨足保養，新推出玫瑰嫩膚水凍膜。
圖／Weep提供
ampm+skincare天天快樂淨顏慕斯。
圖／ampm+skincare提供
台灣 美妝大師自創品牌的版圖逐漸擴大，牛爾繼NARUKO後，9月將再推ampm+skincare，彩妝師古小偉、張景凱則將進軍保養產業。
牛爾自創品牌針對不同族群需求推出專屬保養品，品牌數量沒有設限。最早推出的NARUKO，訴求天然、香氛療癒，9月1日正式上市的新品牌ampm+skincare（簡稱ampm），號稱全球第一個為都會OL族群量身訂做的效率護膚品牌，專為上班族的高壓力疲勞肌研發；接下來還有兩個新品牌正在進行。
ampm+skincare首波推出天天快樂淨顏慕絲、ampm全日醒膚加濕凍膜、全日室內肌因防禦精華、2 hrs超濃縮三重玻尿酸精華等保養品，單價299至559元。
以流行彩妝為定位的古小偉自創品牌Wee'p，今年下半年陸續推出輕齡保養系列，希望從肌膚保養打好基礎。8月中旬先推出Wee'p魔術防曬BB霜SPF25，售價360元，9月上旬再推玫瑰嫩膚水凍膜，售價288元。張景凱今年也加入保養品陣線，8月下旬推出1028日夜奇蹟睫毛修復精華，售價360元，10月還會有BB飾底遮瑕棒。
Kevin目前BeautyMaker彩妝、vinvin魔法美肌學苑保養雙品牌齊下，是美妝達人中產品線最完整的，除PayEasy美妝販賣機，也計畫針對彩妝師或新娘秘書，提供產品和教學贊助。
5月才在大陸上市的BeautyMaker，日前在北京舉辦的Cosmo年度化妝品票選，名列彩妝品第一名，於9月將進駐南京號稱當地有史以來規模最大的台灣名品展，BeautyMaker也是所有台灣廠商中唯一有發表會的品牌。
【2010/08/27 聯合報】@ http://udn.com/
2010年8月26日 星期四
零元大陷阱
零元大陷阱
‧非凡新聞周刊 2010/08/26
大排長龍去搶一元美食、或者選擇兒童免費日當天進博覽會參觀，很可能多花時間多受氣。
【撰文／李文娟】
您曾為了湊網購免運費門檻而多買了原先不想買的商品？到便利超商原先只想買一瓶汽水，卻為了「買一送一」的活動而改買了果汁？
我寫過一篇文章叫做「免費的最貴」，請大家注意大排長龍去搶一元美食、或者選擇兒童免費日當天進博覽會參觀，很可能多花時間多受氣；當時還沒拜讀行為經濟學家艾瑞利的著作《誰說人是理性的》，看完〈零成本的成本，為何免費讓你更花錢〉章節，有一種「遇到知音」的感覺。
艾瑞利教授做了一項實驗，將兩種巧克力進行「特價大拍賣」，前者是瑞士進口高級巧克力，成本一顆就要三十美分，後者則是成本超低的普通巧克力，每位消費者僅限購一顆巧克力，前者售價十五美分，後者售價一美分；果然，百分之七十三的人選瑞士巧克力，只有百分之二十七的人買後者。
接著，艾瑞利祭出了「免費」絕招，將瑞士巧克力降價為十四美分，普通巧克力變成「免費」，儘管買瑞士巧克力明顯「賺更多」，但是「免費」的威力果然無與倫比，這回，有百分之六十九的人選擇普通巧克力，只有百分之三十一的人買瑞士巧克力。
「免費」在心理學上就像個神奇術語，碰到它誰都會投降，覺得「不拿白不拿」，事實上，「不拿」還會懊惱，覺得自己受了損失（想著原本可以穩賺不賠的）。
艾瑞利教授提醒您，如果在任何地方，無附加條件地提供免費物品，當然可以有多少、拿多少，但重點是，如果牽涉到「有條件」或與另一項物品的取捨相關，就要小心「免費」的大陷阱了，因為它會讓你很容易做出錯誤決策。
消費者遇到「免費」會有多盲目，艾瑞利提出一項測試，假設您可以選擇一張免費的十美元亞馬遜網路商店禮券（變現度等同我們的SOGO禮券），還有一張價值二十美元，卻賣七美元的禮券，三秒鐘之內只能選一樣，你選那一項？
如果您直覺選了免費禮券，等於「獲利十美元」，卻放棄了「獲利十三美元」機會，還能說自己是理性的嗎？不過，可以安慰自己的是，您的選擇和絕大多數的受訪者一樣！
讀到這裡，您應該跟我一樣腦海中出現兩個想法，一是從消費者角度出發，念茲在茲提醒自己，別再為了「免費」貪小失大，買進原先不想要的東西；而從行銷者的角度出發，就該思考要不要打出「免費王牌」，拉抬產品的銷售率。
其實，雜誌同業早就開始大玩免費促銷戰了，君不見所有時尚雜誌如今都得附贈美妝產品，財經雜誌必有小別冊夾於封套中；在這裡，就要提醒您快快喚醒自己「理性」的那一面了，想想到底是為了什麼買雜誌，有必要讓一個不知道效果如何的睫毛膏、BB霜「喧賓奪主」嗎？至於那本印刷既不精美、編排也十分單薄的別冊，若單獨放在書架上，您也許連看都懶得看一眼呢！
【完整內容請見《非凡新聞周刊》2010年228期】
‧非凡新聞周刊 2010/08/26
大排長龍去搶一元美食、或者選擇兒童免費日當天進博覽會參觀，很可能多花時間多受氣。
【撰文／李文娟】
您曾為了湊網購免運費門檻而多買了原先不想買的商品？到便利超商原先只想買一瓶汽水，卻為了「買一送一」的活動而改買了果汁？
我寫過一篇文章叫做「免費的最貴」，請大家注意大排長龍去搶一元美食、或者選擇兒童免費日當天進博覽會參觀，很可能多花時間多受氣；當時還沒拜讀行為經濟學家艾瑞利的著作《誰說人是理性的》，看完〈零成本的成本，為何免費讓你更花錢〉章節，有一種「遇到知音」的感覺。
艾瑞利教授做了一項實驗，將兩種巧克力進行「特價大拍賣」，前者是瑞士進口高級巧克力，成本一顆就要三十美分，後者則是成本超低的普通巧克力，每位消費者僅限購一顆巧克力，前者售價十五美分，後者售價一美分；果然，百分之七十三的人選瑞士巧克力，只有百分之二十七的人買後者。
接著，艾瑞利祭出了「免費」絕招，將瑞士巧克力降價為十四美分，普通巧克力變成「免費」，儘管買瑞士巧克力明顯「賺更多」，但是「免費」的威力果然無與倫比，這回，有百分之六十九的人選擇普通巧克力，只有百分之三十一的人買瑞士巧克力。
「免費」在心理學上就像個神奇術語，碰到它誰都會投降，覺得「不拿白不拿」，事實上，「不拿」還會懊惱，覺得自己受了損失（想著原本可以穩賺不賠的）。
艾瑞利教授提醒您，如果在任何地方，無附加條件地提供免費物品，當然可以有多少、拿多少，但重點是，如果牽涉到「有條件」或與另一項物品的取捨相關，就要小心「免費」的大陷阱了，因為它會讓你很容易做出錯誤決策。
消費者遇到「免費」會有多盲目，艾瑞利提出一項測試，假設您可以選擇一張免費的十美元亞馬遜網路商店禮券（變現度等同我們的SOGO禮券），還有一張價值二十美元，卻賣七美元的禮券，三秒鐘之內只能選一樣，你選那一項？
如果您直覺選了免費禮券，等於「獲利十美元」，卻放棄了「獲利十三美元」機會，還能說自己是理性的嗎？不過，可以安慰自己的是，您的選擇和絕大多數的受訪者一樣！
讀到這裡，您應該跟我一樣腦海中出現兩個想法，一是從消費者角度出發，念茲在茲提醒自己，別再為了「免費」貪小失大，買進原先不想要的東西；而從行銷者的角度出發，就該思考要不要打出「免費王牌」，拉抬產品的銷售率。
其實，雜誌同業早就開始大玩免費促銷戰了，君不見所有時尚雜誌如今都得附贈美妝產品，財經雜誌必有小別冊夾於封套中；在這裡，就要提醒您快快喚醒自己「理性」的那一面了，想想到底是為了什麼買雜誌，有必要讓一個不知道效果如何的睫毛膏、BB霜「喧賓奪主」嗎？至於那本印刷既不精美、編排也十分單薄的別冊，若單獨放在書架上，您也許連看都懶得看一眼呢！
【完整內容請見《非凡新聞周刊》2010年228期】
你也可以開店賺億元
你也可以開店賺億元
‧非凡新聞周刊 2010/08/26
9成創業愛餐飲，點食成金學問大。鼎泰豐全球營收30億元，鬍鬚張小攤熬成跨國連鎖。開店達人打造幾分甜烘焙王國，泡沫紅茶始祖春水堂搖出3億商機。五花馬從夜市拚成37家水餃店，網路食補王紫金堂5年營收破億。
【撰文／江睿智】
戴著鴨舌帽、穿著潮服，戴上無鏡片的黑框眼鏡（另一副老花眼鏡掛在T恤前），張永昌可說是最潮的滷肉飯老闆，與美麗的空姐興奮站在鏡頭前，全台灣最出名的滷肉飯店家─鬍鬚張正在慶祝五十周年慶，同時新書《鬍鬚張大學》出版，他不厭其煩地解釋鬍鬚張和張菲無關，是因為父親張炎泉當時在攤子上忙得不得閒，沒時間照顧自己的鬍子，最後成為鬍鬚張標記。
鬍鬚張、鼎泰豐品牌力
當年，只是民生西路雙連市場的一家賣滷肉飯攤子，小攤搖身一變成為跨國的品牌連鎖企業，全台有三十家直營門市，年營業額達六億元，連日本人都不遠千里來取經，在日本已有兩家門市；今年更與華航合作，滷肉飯登上國際航班，飛行千里。
鼎泰豐創店五十二年，今年七月首度走出台北市，在新竹開設全台第五家分店，為拓展市場，鼎泰豐今年也進駐量販市場，在全台家樂福以專櫃販售十六種包子與點心；在海外市場也有斬獲，拜世博人潮之賜，上海的六家分店七月分營業額爆增三成，達一千六百萬元人民幣（約新台幣七千五百二十億元），增長速度超出董事長楊紀華的預期，讓鼎泰豐加緊在大陸布局，今年以來在大陸增加了四個店面，目前在大陸共有十三個店面。
鼎泰豐這個金字招牌已經成為台灣美食的代名詞，台灣五家店一年營業額就高達十二億元，全球營業額達三十億元，連鼎泰豐服務生起薪都有三萬六千元到四萬元不等、初級師傅月薪高達五萬二千元、洗碗工人起薪也有三萬二千元，媒體熱烈討論這家「餐飲業裡的台積電」。
九成創業想開餐飲店
「今年股市上上下下，報酬率能有一○％難度就很高了，反而是一家經營得宜的高檔餐廳淨利居然有二五％！」幾位投資圈人士正在熱烈地討論著，一位前國內外資圈高級主管自證券界退休後，今年才四十歲的他，擁有滿腹的財經知識和人脈，準備開創第二春，國外的私募基金找上了他，準備投資數千萬元的首要標的，並不在股市或商用不動產，反而瞄準了金字塔頂級客層餐廳，因為他掌握了一個祕密武器─歐洲籍的米其林星級主廚，計畫在台北市精華區先開一家概念店試試水溫。
「歐洲經濟停滯不前，過去從不曾想過出外打拚的頂級廚師最近觀念變了，再加上兩岸經濟整合的腳步加快，口袋麥克麥克、具頂級消費力的台商愈來愈多，台灣能夠招待商務貴客的特色頂級餐廳比例不多，還有很大的發展空間，更何況成功建立經營模式後還能移植到大陸……。」
景氣呈現「無就業增加」式的復甦，什麼都漲只有薪水不漲，愈來愈多人想要「創業致富」，而在大多數人的刻板印象中，開店是最容易的事了；根據104創業網調查，有意願創業的上班族，高達四八％最想做「咖啡、冰品、飲料、點心」行業，四三．四％想開「中西式餐飲」，有三三．九％想以資金較輕的「網路拍賣或開店」進行創業。
換句話說，有九成的創業者都想開餐飲店，事實上隨著景氣回升，創業或開店更顯活躍。青輔會處長張坤維指出，今年一至六月青年創業貸款人數達一千零二十五人、貸放金額八億零八百萬元，都比去年同期大幅增加二．七倍，有八成都是開店。
存活首要條件在口味
事實上，開店並沒有想像中的容易，國內餐飲業龍頭王品集團戴勝益就觀察指出，許多人沒有想清楚就投入開店，面對激烈競爭很容易鎩羽而歸，而後品質、人事、競爭力的維持都是大學問，「餐廳的十年存活率大約只有一成」，要靠開店創一番大事業，甚至創富造富，實屬高難度挑戰。
「一家店能不能活，看前半年就知道了，」參與台北市商圈輔導計畫的甦活創意公司總經理張庭庭說，店主經過種種努力，如果回客數、經營曲線都無法改善的話，大概這家店就活不過今年，不要說十年了，「店超過五年真的很不簡單，」將店開得紅紅火火數十年，穩定獲利，品牌價值和營收上億，其實有不少學問。
【更多精彩內容請見《非凡新聞周刊》2010年228期】
‧非凡新聞周刊 2010/08/26
9成創業愛餐飲，點食成金學問大。鼎泰豐全球營收30億元，鬍鬚張小攤熬成跨國連鎖。開店達人打造幾分甜烘焙王國，泡沫紅茶始祖春水堂搖出3億商機。五花馬從夜市拚成37家水餃店，網路食補王紫金堂5年營收破億。
【撰文／江睿智】
戴著鴨舌帽、穿著潮服，戴上無鏡片的黑框眼鏡（另一副老花眼鏡掛在T恤前），張永昌可說是最潮的滷肉飯老闆，與美麗的空姐興奮站在鏡頭前，全台灣最出名的滷肉飯店家─鬍鬚張正在慶祝五十周年慶，同時新書《鬍鬚張大學》出版，他不厭其煩地解釋鬍鬚張和張菲無關，是因為父親張炎泉當時在攤子上忙得不得閒，沒時間照顧自己的鬍子，最後成為鬍鬚張標記。
鬍鬚張、鼎泰豐品牌力
當年，只是民生西路雙連市場的一家賣滷肉飯攤子，小攤搖身一變成為跨國的品牌連鎖企業，全台有三十家直營門市，年營業額達六億元，連日本人都不遠千里來取經，在日本已有兩家門市；今年更與華航合作，滷肉飯登上國際航班，飛行千里。
鼎泰豐創店五十二年，今年七月首度走出台北市，在新竹開設全台第五家分店，為拓展市場，鼎泰豐今年也進駐量販市場，在全台家樂福以專櫃販售十六種包子與點心；在海外市場也有斬獲，拜世博人潮之賜，上海的六家分店七月分營業額爆增三成，達一千六百萬元人民幣（約新台幣七千五百二十億元），增長速度超出董事長楊紀華的預期，讓鼎泰豐加緊在大陸布局，今年以來在大陸增加了四個店面，目前在大陸共有十三個店面。
鼎泰豐這個金字招牌已經成為台灣美食的代名詞，台灣五家店一年營業額就高達十二億元，全球營業額達三十億元，連鼎泰豐服務生起薪都有三萬六千元到四萬元不等、初級師傅月薪高達五萬二千元、洗碗工人起薪也有三萬二千元，媒體熱烈討論這家「餐飲業裡的台積電」。
九成創業想開餐飲店
「今年股市上上下下，報酬率能有一○％難度就很高了，反而是一家經營得宜的高檔餐廳淨利居然有二五％！」幾位投資圈人士正在熱烈地討論著，一位前國內外資圈高級主管自證券界退休後，今年才四十歲的他，擁有滿腹的財經知識和人脈，準備開創第二春，國外的私募基金找上了他，準備投資數千萬元的首要標的，並不在股市或商用不動產，反而瞄準了金字塔頂級客層餐廳，因為他掌握了一個祕密武器─歐洲籍的米其林星級主廚，計畫在台北市精華區先開一家概念店試試水溫。
「歐洲經濟停滯不前，過去從不曾想過出外打拚的頂級廚師最近觀念變了，再加上兩岸經濟整合的腳步加快，口袋麥克麥克、具頂級消費力的台商愈來愈多，台灣能夠招待商務貴客的特色頂級餐廳比例不多，還有很大的發展空間，更何況成功建立經營模式後還能移植到大陸……。」
景氣呈現「無就業增加」式的復甦，什麼都漲只有薪水不漲，愈來愈多人想要「創業致富」，而在大多數人的刻板印象中，開店是最容易的事了；根據104創業網調查，有意願創業的上班族，高達四八％最想做「咖啡、冰品、飲料、點心」行業，四三．四％想開「中西式餐飲」，有三三．九％想以資金較輕的「網路拍賣或開店」進行創業。
換句話說，有九成的創業者都想開餐飲店，事實上隨著景氣回升，創業或開店更顯活躍。青輔會處長張坤維指出，今年一至六月青年創業貸款人數達一千零二十五人、貸放金額八億零八百萬元，都比去年同期大幅增加二．七倍，有八成都是開店。
存活首要條件在口味
事實上，開店並沒有想像中的容易，國內餐飲業龍頭王品集團戴勝益就觀察指出，許多人沒有想清楚就投入開店，面對激烈競爭很容易鎩羽而歸，而後品質、人事、競爭力的維持都是大學問，「餐廳的十年存活率大約只有一成」，要靠開店創一番大事業，甚至創富造富，實屬高難度挑戰。
「一家店能不能活，看前半年就知道了，」參與台北市商圈輔導計畫的甦活創意公司總經理張庭庭說，店主經過種種努力，如果回客數、經營曲線都無法改善的話，大概這家店就活不過今年，不要說十年了，「店超過五年真的很不簡單，」將店開得紅紅火火數十年，穩定獲利，品牌價值和營收上億，其實有不少學問。
【更多精彩內容請見《非凡新聞周刊》2010年228期】
2010年2月28日 星期日
強攻青少年市場 老迪士尼最新鍊金術
強攻青少年市場 老迪士尼最新鍊金術
作者：文∕黃浩榮 出處：2010年2月號 ／ 第284期
即將年滿87歲高齡的迪士尼，在前任總裁、去年剛接任董事長的羅斯帶領下，成功行銷大量青少年偶像、購併驚奇娛樂公司，此舉不但活化公司動能，更為營收注入豐沛的青春泉源。
去年卡通動畫界最大的消息，就是米老鼠與唐老鴨們，和蜘蛛人、金剛狼等人，結親成了堂兄弟。
去年8月底迪士尼宣布以40億美元買下擁有70多年歷史、以及超過5000名虛擬人物的「驚奇娛樂」公司（Marvel Entertainment）。蜘蛛人、X戰警、驚奇四超人、綠巨人浩克、鋼鐵人等知名漫畫人物，也從此踏進迪士尼的大家族。
已孕育許多知名卡通人物的迪士尼，為何還要大手筆買進這批「驚奇兵團」呢？
「這票驚奇人物，是迪士尼要用來招徠最難吸引的青少年男孩族群，」《經濟學人》（The Economist）分析道。
那麼，為什麼迪士尼要千方百計討好青少年族群呢？因為這些十來歲青少年心目中的超級英雄，已經取代了80多歲的米老鼠，成為迪士尼最會賺錢的吸金機。
回顧2008年到2009年間，受到金融海嘯與全球不景氣衝擊，全球媒體產業幾乎難以倖免，多數媒體公司營收銳減30％以上。
唯獨迪士尼頻道，年度營收僅僅小跌4％、並賺進27.76億美元的亮眼獲利；而迪士尼全公司在去年前三季的48億美元獲利中，媒體網路部門（含ESPN、ABC Family等頻道）便包辦了58％。
「青少年市場已是迪士尼的主要收入來源，」《TIME》雜誌強調。
推手〉董座羅斯創青春元年
以優異的品牌行銷能力聞名業界、去年11月甫接任迪士尼電影公司董事長的李奇．羅斯（Rich Ross）無疑是迪士尼成功「青春化」的關鍵推手。
在2004年到2009年間擔任迪士尼全球頻道總裁的羅斯，認為迪士尼已有動畫與皮克斯（Pixar）主打兒童市場，並有迪士尼電影與試金石（Touchstone）電影對焦成年族群，獨缺青少年市場這塊。於是40多歲的羅斯開始帶領部門施展「青少年造星術」。
2006年堪稱是迪士尼的「青春元年」。當年1月20日推出紅極一時的電視電影《歌舞青春》（High School Musical），首播當日吸引770萬名觀眾收視，成為當年迪士尼頻道最受歡迎電影。
《歌舞青春》播出後立即為迪士尼帶進500萬美元的營收，迪士尼趁勝追擊，接連推出電影版續集及原聲帶、書、電玩遊戲等周邊商品，累積創造約2億美元獲利。
緊接著兩個月後推出原創電視影集《孟漢娜》（Hannah Montana），廣受市場熱愛，一連製播三季，也將現年17歲的女主角麥莉．希拉（Miley Cyrus）推向「迪士尼小天后」地位。
接著，迪士尼以平均一年推出一套原創影集的速度不斷打造青少年明星，成功在2007年捧紅賽琳娜．高梅茲（Selena Gomez）、2008年的強納斯兄弟（Jonas Brothers）與黛咪．洛瓦特（Demi Lovato），以及目前的主打星碧琪．曼杜（Bridgit Mendler）。
策略〉歌唱選秀＋戲劇行銷
星光閃閃的迪士尼頻道，不僅是過去三年多來迪士尼的超強吸金機，也被譽為「青少年造星機」（Disney Teen Machine）。讓我們看看這部造星機是怎麼運轉的。
首先，迪士尼先透過青少年選秀節目遴選出最具人氣、才華與外貌的年輕男女，接著便開始為其量身打造合適的原創電視影集，並讓主角演唱影集的主題曲。
例如麥莉．希拉在《孟漢娜》扮演具備學生與少女明星雙重身分的孟漢娜；強納斯兄弟在《搖滾夏令營》（Camp Rock）中飾演樂團 Connect 3，黛咪．洛瓦特則出演夢想成為專業歌手的美聲少女蜜琪（Mitchie Torres）等。
影集首播、大受觀眾熱愛後，迪士尼打鐵趁熱推出各項周邊商品，舉辦巡迴演唱會，並在迪士尼集團所屬的廣播電台，日以繼夜地向聽眾們播送影集主題曲，以跨平台的手法持續營造熱度。
交叉宣傳（cross-promotion）更是迪士尼必備法寶。迪士尼讓旗下的年輕明星們在彼此主演的影集當中客串、穿插，不僅增加曝光率，也藉此達成「群星雲集」的明星槓桿效應，讓知名度高的明星為剛出道的新星拉抬聲勢。
在《孟漢娜》巡迴演唱會中，當時尚未成名的強納斯兄弟便是受邀出場的特別嘉賓；如今紅透全美、過去兩年被美國孩童票選為「最受歡迎音樂團體」並獲得美國音樂獎「最佳創新歌手」的強納斯兄弟，則在全新影集《JONAS》中為迪士尼新星碧琪．曼杜造勢。
祕訣〉將故事角色價值極大化
這套造星公式無往不利，不但讓迪士尼公司上下荷包滿滿、笑意盈盈，更讓羅斯高升，成為電影部門第一位由行銷專業出身的董事長。
「迪士尼一項備受推崇的能力，是他們總能將受歡迎的流行文化產品變成獲利可觀的金磚，」《TIME》雜誌分析，其成功要訣就是不斷創造吸引人的新角色或新故事，並讓不同角色或故事間彼此可以相互推廣。
但對羅斯來說，他的邏輯其實很簡單：一個產品能不能賺錢不是取決於產品的成本，而是它的附加價值，「你選擇了迪士尼的產品，不僅要為看得見、摸得著的東西埋單，也要為你獲得的快樂埋單，」羅斯如此說道。
螢光幕前演出逾80年的米老鼠爺爺，終於可以享受退休生涯了。迪士尼緊抓青少年商機的成功經驗，也值得其他業態參考。
作者：文∕黃浩榮 出處：2010年2月號 ／ 第284期
即將年滿87歲高齡的迪士尼，在前任總裁、去年剛接任董事長的羅斯帶領下，成功行銷大量青少年偶像、購併驚奇娛樂公司，此舉不但活化公司動能，更為營收注入豐沛的青春泉源。
去年卡通動畫界最大的消息，就是米老鼠與唐老鴨們，和蜘蛛人、金剛狼等人，結親成了堂兄弟。
去年8月底迪士尼宣布以40億美元買下擁有70多年歷史、以及超過5000名虛擬人物的「驚奇娛樂」公司（Marvel Entertainment）。蜘蛛人、X戰警、驚奇四超人、綠巨人浩克、鋼鐵人等知名漫畫人物，也從此踏進迪士尼的大家族。
已孕育許多知名卡通人物的迪士尼，為何還要大手筆買進這批「驚奇兵團」呢？
「這票驚奇人物，是迪士尼要用來招徠最難吸引的青少年男孩族群，」《經濟學人》（The Economist）分析道。
那麼，為什麼迪士尼要千方百計討好青少年族群呢？因為這些十來歲青少年心目中的超級英雄，已經取代了80多歲的米老鼠，成為迪士尼最會賺錢的吸金機。
回顧2008年到2009年間，受到金融海嘯與全球不景氣衝擊，全球媒體產業幾乎難以倖免，多數媒體公司營收銳減30％以上。
唯獨迪士尼頻道，年度營收僅僅小跌4％、並賺進27.76億美元的亮眼獲利；而迪士尼全公司在去年前三季的48億美元獲利中，媒體網路部門（含ESPN、ABC Family等頻道）便包辦了58％。
「青少年市場已是迪士尼的主要收入來源，」《TIME》雜誌強調。
推手〉董座羅斯創青春元年
以優異的品牌行銷能力聞名業界、去年11月甫接任迪士尼電影公司董事長的李奇．羅斯（Rich Ross）無疑是迪士尼成功「青春化」的關鍵推手。
在2004年到2009年間擔任迪士尼全球頻道總裁的羅斯，認為迪士尼已有動畫與皮克斯（Pixar）主打兒童市場，並有迪士尼電影與試金石（Touchstone）電影對焦成年族群，獨缺青少年市場這塊。於是40多歲的羅斯開始帶領部門施展「青少年造星術」。
2006年堪稱是迪士尼的「青春元年」。當年1月20日推出紅極一時的電視電影《歌舞青春》（High School Musical），首播當日吸引770萬名觀眾收視，成為當年迪士尼頻道最受歡迎電影。
《歌舞青春》播出後立即為迪士尼帶進500萬美元的營收，迪士尼趁勝追擊，接連推出電影版續集及原聲帶、書、電玩遊戲等周邊商品，累積創造約2億美元獲利。
緊接著兩個月後推出原創電視影集《孟漢娜》（Hannah Montana），廣受市場熱愛，一連製播三季，也將現年17歲的女主角麥莉．希拉（Miley Cyrus）推向「迪士尼小天后」地位。
接著，迪士尼以平均一年推出一套原創影集的速度不斷打造青少年明星，成功在2007年捧紅賽琳娜．高梅茲（Selena Gomez）、2008年的強納斯兄弟（Jonas Brothers）與黛咪．洛瓦特（Demi Lovato），以及目前的主打星碧琪．曼杜（Bridgit Mendler）。
策略〉歌唱選秀＋戲劇行銷
星光閃閃的迪士尼頻道，不僅是過去三年多來迪士尼的超強吸金機，也被譽為「青少年造星機」（Disney Teen Machine）。讓我們看看這部造星機是怎麼運轉的。
首先，迪士尼先透過青少年選秀節目遴選出最具人氣、才華與外貌的年輕男女，接著便開始為其量身打造合適的原創電視影集，並讓主角演唱影集的主題曲。
例如麥莉．希拉在《孟漢娜》扮演具備學生與少女明星雙重身分的孟漢娜；強納斯兄弟在《搖滾夏令營》（Camp Rock）中飾演樂團 Connect 3，黛咪．洛瓦特則出演夢想成為專業歌手的美聲少女蜜琪（Mitchie Torres）等。
影集首播、大受觀眾熱愛後，迪士尼打鐵趁熱推出各項周邊商品，舉辦巡迴演唱會，並在迪士尼集團所屬的廣播電台，日以繼夜地向聽眾們播送影集主題曲，以跨平台的手法持續營造熱度。
交叉宣傳（cross-promotion）更是迪士尼必備法寶。迪士尼讓旗下的年輕明星們在彼此主演的影集當中客串、穿插，不僅增加曝光率，也藉此達成「群星雲集」的明星槓桿效應，讓知名度高的明星為剛出道的新星拉抬聲勢。
在《孟漢娜》巡迴演唱會中，當時尚未成名的強納斯兄弟便是受邀出場的特別嘉賓；如今紅透全美、過去兩年被美國孩童票選為「最受歡迎音樂團體」並獲得美國音樂獎「最佳創新歌手」的強納斯兄弟，則在全新影集《JONAS》中為迪士尼新星碧琪．曼杜造勢。
祕訣〉將故事角色價值極大化
這套造星公式無往不利，不但讓迪士尼公司上下荷包滿滿、笑意盈盈，更讓羅斯高升，成為電影部門第一位由行銷專業出身的董事長。
「迪士尼一項備受推崇的能力，是他們總能將受歡迎的流行文化產品變成獲利可觀的金磚，」《TIME》雜誌分析，其成功要訣就是不斷創造吸引人的新角色或新故事，並讓不同角色或故事間彼此可以相互推廣。
但對羅斯來說，他的邏輯其實很簡單：一個產品能不能賺錢不是取決於產品的成本，而是它的附加價值，「你選擇了迪士尼的產品，不僅要為看得見、摸得著的東西埋單，也要為你獲得的快樂埋單，」羅斯如此說道。
螢光幕前演出逾80年的米老鼠爺爺，終於可以享受退休生涯了。迪士尼緊抓青少年商機的成功經驗，也值得其他業態參考。
2010年2月27日 星期六
宏碁 看台灣最年輕的財務長，磨練膽識與格局
宏碁 看台灣最年輕的財務長，磨練膽識與格局
台灣人與義大利人混血的團隊，卻罕見的融合，台灣企業史上首見，並且今年，要攜手問鼎筆記型電腦世界第一！這當中，究竟有什麼秘密，讓他們創造這麼好的化學變化？
蚵仔煎+紅酒 蘭奇的宏碁 世界的第一
作者：王曉玟 出處：天下雜誌 419期 2009/04
相關關鍵字：王振堂/惠普
【台商故事】
第一次，台灣有個不靠光賣零組件的電腦系統廠，有機會成為世界第一。第一次，台灣有個雇用歐洲人擔任CEO的跨國企業，用「雙總部」的管理模式，重新回頭進攻當今最火市場──中國。
專輯精采重點：
今年，是年營業額超過五千億台幣的宏碁關鍵的一年。
四月八日，宏碁在台灣、北京、紐約和歐洲等地，四面八方齊步推出全產品線的全新超薄筆電，領先全球走出PC多品牌的創新道路。
宏碁從汐止新台五路的玻璃帷幕大樓，一躍成為全球貨架上的耀眼品牌。
台灣總部的董事長王振堂，怎麼管理勢力愈來愈龐大的歐洲總部？
歐洲總部的執行長蘭奇，怎麼借用台灣人對中國市場的親近，進攻宏碁今年要登第一最關鍵的市場？
台灣蚵仔煎佐以義大利紅酒，這是宏碁成功登上全球第二大NB廠商的獨門配方。
來自中台灣鹿港的董事長王振堂，搭配來自北義大利都靈的執行長蘭奇，兩人齊心，顛覆全球PC產業遊戲規則，再造霸氣新宏碁。
《天下雜誌》領先全球媒體，橫越宏碁歐洲、台灣雙核心總部，獨家專訪宏碁董事長王振堂、執行長蘭奇，以及其他核心決策成員，第一手目擊這個台灣最國際化的公司，如何利用全球人才，打一場驚奇全球的品牌勝仗。
陽光10℃。義大利、瑞士邊境小城盧加諾，阿爾卑斯山脈翠綠的蜿蜒之間，盧加諾湖閃亮如珍珠。春雪未溶，湖光山色間已有白帆點點。從米蘭來的火車剛剛進站，十八世紀教堂的正午鐘聲已悠揚響起，攪碎一湖寧靜。
喜愛旅遊的台灣人並不知道，這個瑞士湖濱山城，竟是兩千億美元PC產業的殺戮戰場、全球筆記型電腦第二大企業宏碁的歐洲總部。
而率領宏碁發動全球PC大戰、顛覆產業遊戲規則的，正是來自義大利的總裁兼執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）。
窗外，三月的春風吹得蘋果花開、青草抽芽。窗內，蘭奇眼睛冰冷如鎳幣，緊緊鎖住電腦螢幕上一張張枯燥的excel檔。
每天，蘭奇鷹勾鼻上架著一副小圓眼鏡，嚼著口香糖，盯著螢幕上即時從通路端傳回來的訂單數量、營業額、毛利。他只要敲下一個按鍵，馬上就能知道這分鐘宏碁銷售給通路的訂單數量、前一週通路的實銷數字。滑鼠一點，又能看到宏碁外包的維修中心今天修了多少台電腦、call center 接了多少通電話、解決幾位顧客的困擾。
蘭奇腦海裡，一個個數字像是一塊塊積木，堆成一座高聳的城堡，叫做「宏碁」。蘭奇心中，一個個數字也能排列組合成一長列火車，前往比盧加諾還美的目的地，叫做「全球第一」。
「很簡單呀，你用數字管理生意，用目標管理人，」蘭奇輕描淡寫地說，訪談間，不忘咕嚕一口吞下一小杯不加糖espresso。
蘭奇的低調，躲不開全世界熱切的眼光。宏碁，五年來全球成長最猛的PC企業，去年金融海嘯中唯一逆勢成長的筆電品牌，更是今年領先全球推出超薄ＣＵＬＶ筆電、落實PC產業第一個多品牌策略的電腦公司。
就連惠普電腦都針對宏碁深入研究，並立刻追隨宏碁多品牌腳步，重新啟用康柏（Compaq）品牌，更把全球筆記型電腦供應鏈管理、行銷大軍，從中國拉回台北。
三年內 擠下惠普，登上筆電第一
這個創立於台灣七○年代困頓外交、貧窮社會中的品牌，三十三年來，始終都揹負著台灣人要揚眉吐氣的沉重包袱，一路起起伏伏，在虧損邊緣掙扎。
如今，在義大利將軍的指揮作戰下，新宏碁氣勢如虹，從全球筆電第七名竄升到第二名，去年第三季和惠普市佔率只差○．三％。宏碁也橫掃歐洲、俄羅斯、巴西、南非，插旗新興市場。眼看著就要在三年內夢想成真，擠下惠普、登上全球筆電第一大的寶座。
宏碁今日的風光，最重要的是來自台灣本土領導人發自內心願意放手。
八年前宏碁分家，時任宏碁總經理的王振堂就很清楚，要重用早先購併進來的德儀筆電歐洲團隊。
「每天在市場上打滾的人，他們的感覺跟判斷比較重要呢？還是科技、產品製造這些人比較重要？我感覺以前在還沒改組前，都是台灣在做決定，」王振堂決定大翻轉，聆聽市場、大方授權。
這是宏碁贏的第一個關鍵：把外國傭兵變成帶兵主帥。
宏碁創辦人施振榮、董事長王振堂，兩人識才、惜才、更懂得用才。
他們讓蘭奇體認到，只要想做PC，全球一流企業中，只有宏碁最能給蘭奇團隊舞台。
「德儀？完全沒有，他就是美國人的一個傭兵，」王振堂從旁觀察蘭奇對PC的熱情，畫出一張全球舞台讓他馳騁。
蘭奇也沒有辜負宏碁對他的知遇之恩，以強悍手腕，震撼了宏碁和整個產業。
強人蘭奇 強勢再造宏碁
蘭奇，為溫情人本主義的宏碁，裝上效率的馬達。這是宏碁翻身的第二個關鍵。
他的數字管理，令宏碁人又敬又怕。「一切從數字談起，什麼price point、什麼市場區隔、哪個國家、哪個品牌，他都記得清清楚楚，」跟隨蘭奇多年的宏碁歐洲財務長杜哲明說，往往，蘭奇還能一連串唸出去年的數字。
因為只看數字，也讓蘭奇對人，該砍就砍，毫不手軟。
早在宏碁未分家時，總經理林憲銘推動將行銷、供應鏈環節扣連起來，企圖定量生產的商業流程改造，時任義大利總經理的蘭奇，就以執行力在宏碁內部闖出名號。 「不認同，就閃邊站，不然就走人，」一位前宏碁高階主管形容當時蘭奇的作風。
去年併購捷威（Gateway）後，蘭奇更大刀一揮，將捷威一千多名員工裁到剩一百多人。
「現在不裁，未來會更痛苦，」蘭奇說得直接了當。
這位一有數字目標就急如風火的頂頭上司，也讓宏碁人上緊發條。
以辦公室緊鄰蘭奇的杜哲明為例。三十八歲的杜哲明，每天早上七點多上班，一隻手總夾著三支手機，分別通義大利、瑞士、英國。處理完四、五百封email，晚上九點多下班，再從盧加諾往南開一個鐘頭的車回米蘭。儘管開著快車，還得同時跟也在飆快車回米蘭的蘭奇，用電話接汽車擴音器開會。
漆黑的瑞、義跨國高速公路上，蘭奇、杜哲明就這樣隔空你一言、我一語，開起時速一百多公里的汽車會議來。
憑著對市場的敏銳嗅覺，蘭奇更大力推動小筆電與多品牌策略，造就了產業裡的宏碁驚奇。
時序回到去年一月，宏碁九人決策小組會議。台灣團隊還認為小筆電是電子垃圾。
「當時市場上小筆電只有七吋。沒錯，恕我直言，七吋的小筆電沒有未來，」蘭奇毫不客氣。但是，他敏銳的眼光已經看到十吋小筆電，甚至十四吋、十五吋低耗能筆電。
「你有比這七吋垃圾更像樣的鍵盤、更像樣的螢幕，就可以搶到絕大多數被過度服務的消費者，」蘭奇不斷為台灣團隊洗腦，強勢說服。一小時的會議，宏碁就拍板定案，決定六月出貨。
多品牌策略，也是蘭奇一手促成。早在四年前，宏碁歐洲併購團隊就鎖定小而美的佰德（Packard Bell）。之後，蘭奇籌思多品牌，希望解決PC產業整併風潮下，通路面臨品牌劇減、難以區隔市場的難題。
蘭奇要求小筆電和多品牌策略在今年就看到成效。「你不要跟他談長期、願景，他要現在、馬上、獲利，」一位宏碁退休高階主管透露。
今年的宏碁，除了小筆電力攻一千五百萬台目標，四月八日亮相多品牌的ＣＵＬＶ超薄筆電，將搶奪更多市佔率，逼得惠普、戴爾緊緊跟隨。「超薄、八小時電池、一般價格，喔，一定會很殺的啦，」王振堂呵呵大笑。
「他是要做平民的ＢＭＷ，」高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡稱讚宏碁，當蘋果電腦設定了輕薄筆電的產品趨勢，宏碁卻能推而廣之、收割市場。
低淨利率模式 顛覆產業規則
蘭奇，更一手奠定宏碁緊守二％淨利潤的商業模式。這是宏碁超越對手、改變產業遊戲規則的第三個關鍵。
「宏碁是第一個承認PC產業低利潤的公司，」一位代工大廠董事長點破宏碁的致勝要訣。
這層覺悟需要勇氣，也帶來競爭優勢。
進入職場一年後恰逢ＩＢＭ個人電腦誕生的蘭奇，很清楚PC產業演化至今，決勝點早已從產品科技轉移到營運模式，尤其是掌握通路。
以往，工程師用ＩＢＭ電腦，按個鍵，出去抽根菸、喝杯咖啡再回來，時間還綽綽有餘。「以前追求的是效能、穩定度，電腦要換下一代大家就灑大筆錢去買，因為生產力差太多嘛，」一位電腦品牌創辦人分析，「可是現在，蓋子掀起來，每一台引擎都一樣，價值自然轉移到通路。」
如果為PC產業畫個天平，產品技術這端的砝碼不斷變輕，而通路那端的砝碼不斷變重。
當初分家後一無所有、又無路可退的宏碁，想破頭重新思考自己的競爭優勢。「我們總是被質疑，你沒製造，可以在銷售這端成功嗎？」蘭奇的親密戰友、宏碁泛歐區代總經理迪普勒（W. Deppeler）回憶。
人少、費用低、利潤可以跟通路分享，成為新宏碁能鑽入市場的唯一隙縫。
「經營企業最重要的就是財務觀點，其他觀點都太脆弱，」蘭奇很務實，和痛恨虧損的王振堂一拍即合，一起從降低成本的出發點，塑造新宏碁的競爭力。
我們從降低營業費用想起，」宏碁全球運籌中心總經理翁建仁說，宏碁向網路書店亞馬遜學習：為什麼亞馬遜向書商拿的價錢比大書店還高，卻還能賣一樣的價錢， 賺一樣的利潤？原因就在於壓低營業費用。
「因為費用壓得很低，所以我賺一點點就可以活，」蘭奇說，這讓宏碁身輕如燕，橫渡大蕭條。
外界總批評，做品牌做到只賺二％，比做代工還低，這樣值得嗎？
殊不知，將宏碁低淨利率模式擺在國際競爭舞台上，就能以小搏大、以弱擊強。
以這次宏碁領先全球推出超薄筆電為例，宏碁再一次仗著淨利可以比惠普、戴爾低，成本結構比華碩好的優勢，一舉吃下肥美市場。
原來，惠普、戴爾為提高利潤，希望逼迫英特爾將較便宜、小筆電專用的atom處理器開放到十吋以上筆電使用。唯獨宏碁率先突破「囚犯的兩難」，向英特爾招了，直接採用低耗能ＣＵＬＶ處理器，讓惠普扼腕，拱手送出今年第二季市場。
而只賺二％微利的模式，也淬煉出宏碁精準的管理能力。
「只要庫存管理做不好的一定死，這宏碁很了解，他們只有二％，兩次庫存write-off（銷帳）就賠錢了，」一位代工大廠董事長直言。
反觀去年在庫存栽跟斗的華碩，就是習慣過去主機板動輒二○、三○％的高毛利率，眼光看不到庫存、匯損、通路商信用狀況，風險管理不如宏碁。
窮孩子文化 精準管控風險
「過去他們起起伏伏，PC只有第七、第八名，又只賺一點點。窮人家長大的小孩子，自然比較會精算，」一位前華碩高階主管說。
金融海嘯摧枯拉朽下，宏碁窮孩子精明的街頭知識愈顯珍貴。
還記得去年美國3C連鎖通路電路城（Circuit City）倒閉，震驚科技業。Circuit City破產聲明書上，明明白白列了欠惠普約一．二億美元、三星一．一億美元、新力六千萬美元。Circuit City原本是宏碁美國前兩大客戶，這次宏碁卻毫髮無傷。
「你會從通路、信用保險公司知道情報，我們就趕緊降低生意往來，」迪普勒緩緩地說，每一個宏碁前線銷售人員、財務人員就像○○七情報員，織起綿密的情報網。
「你就是要更小心，動作更快，那你就贏，」杜哲明說，精準的風險管理，就是靠紀律、情報、工具。
東歐，是另一個宏碁風險管理的例子。
去年第四季，東歐經濟搖搖欲墜，貨幣貶值、股市崩潰、資本外逃，宏碁馬上降低出貨，更以當地第一大筆電公司的絕對規模優勢，與通路商協調，確保貨款收現，將風險降到最低。宏碁也有效操作外匯避險，華碩財務人員還因此打電話來求教。
領袖魅力 是嚴父也是慈父
蘭奇扛起宏碁重擔，雖是出了名快狠準的「殺手」，卻也具備了吸引人才的領袖魅力。
攤開宏碁組織圖，許多高階主管，如迪普勒、美國總經理魯迪、行銷長莫貝洛（G. Morbello），都是跟隨蘭奇已久的老德儀團隊。新任宏碁中國總經理艾倫斯（O. Ahrens）曾離開宏碁，又被蘭奇找回來。
他到底有什麼魅力？
蘭奇御下，有父親的威嚴。「如果蘭奇說了什麼事，你不必討論，做就對了，」艾倫斯半開玩笑地說。
就像大多數的父親，蘭奇不大懂得讚美。他稱讚下屬，頂多只是「很聰明」、「幹得好」。
可是蘭奇待人，也偶有父親私底下的關懷。他曾經自己掏錢幫一級主管雇用義大利文家教，希望主管們能融入義大利人的生活。他賞識的人才，也會大舉破格升遷、給高薪，卻不在受提拔者面前提隻字片語。
新宏碁，就在這樣一位數字掛帥、善於用人的義大利強人帶領下，火速成長。
可是，強人也會老。蘭奇自己透露，五、六年後想要退休。「我不可能一輩子工作嘛！」他笑著說。
或許登上筆電全球第一的峰頂後，蘭奇會開瓶義大利紅酒慶功。而這山之後，還有建立制度、人才培育的更高那一山，等待著鋒芒正盛的新宏碁，慢慢攀爬。（全文完）
BOX：蘭奇小檔案
出生： 1955 出生於義大利西北部汽車工業大城都靈（Turin）
學歷： Turin Polytechnic大學工程系畢業
職涯：
1981 加入德州儀器 (Texas Instrument)
1991 出任TI可攜帶電腦與印表機事業部義大利、中東、非洲總經理
1995 TI電腦南歐、中東、非洲總經理
1997 宏碁義大利總經理
2000 宏碁歐洲總裁
2002 宏碁EMEA （歐洲Europe，中東Middle East，非洲Africa）總裁
2003 宏碁海外事業群（IOBG, International Operation Business Group）總經理
2005.1 宏碁總經理
2008.6 宏碁執行長
嗜好：中學時代踢足球，中鋒位置。現在週末時常在米蘭市郊騎腳踏車、看足球賽，支持國際米蘭（Inter Milan）球隊。品嚐紅酒。
管理箴言：一切都在細節裡。用數字管理生意，用目標管理人。
宏碁（筆記型電腦全球第二大）─ 猛催油門 打一場全球化的仗
作者：王曉玟 出處：天下雜誌 397期 2008/05
【台商故事】
六年前瀕死掙扎的宏碁，為何今日可穩居全球筆記型電腦第二大、ＰＣ第三大？當年曾一度失志想退休的王振堂，用什麼策略讓宏碁橫掃全球、愈戰愈強？
六年前，義大利。
米蘭的春天正恣意。悶坐在會議室的王振堂、蔣蘭奇（Gianfranco Lanci）心底卻一片冰涼。「不用再討論了！沒有一個突破，我們就死了！」時任宏碁歐洲部主管的蔣蘭奇憤怒地大喊。
接下被宏碁視為「賠錢貨」的品牌事業才第二年，出掌宏碁總經理的王振堂馬上面臨生死存亡大關。當時，分家後負責代工的緯創接到戴爾大單，把又小又雜的「奧客」宏碁訂單撂在一旁。
面板大缺貨，剛剛發展BenQ品牌、成為宏碁競爭者的明基，連一台液晶螢幕顯示器都無法提供給宏碁。宏碁出不了貨，士氣萎靡。王振堂的太太屢屢接到親友關切的詢問，「你們宏碁會不會倒？」
連王振堂自己都跑去跟當時的董事長施振榮說，「我跟你一起退休好不好？我一直做不起來呀！沒有臉待在這個位置。」
六年後，台北汐止。
不一樣的春天。宏碁總部二樓的世界地圖上，貼上宏碁「第一」標誌的國家，愈來愈多：歐洲、台灣、泰國、印尼、馬來西亞、俄羅斯……。很難想像，當時瀕死掙扎的宏碁，現在已穩居全球筆記型電腦第二大、ＰＣ第三大。
去年宏碁營收勁升三一．七％、高達四六二○．七億，也讓宏碁首度擠下台電，躍升為台灣服務業第一大。
「成長就這麼好，沒有辦法，」宏碁董事長王振堂接受《天下雜誌》專訪時，一談到宏碁的成長，笑聲隆隆。
猛催油門的賽車手
王振堂有理由自信。像是猛催油門的賽車手，宏碁已連續四年，成長率在前五大ＰＣ品牌中居冠。美國《BusinessWeek》就撰文稱讚宏碁為「快車手」（A Racer called Acer）。宏碁的成長步伐不停。今年，ＩＤＣ第一季銷售報告出爐，宏碁更以三一％的單季年增率，遙遙領先全球一線ＰＣ品牌。當頭號勁敵惠普銷售僅成長一七．四％，成長腳步放緩時，宏碁還喜孜孜上調今年出貨目標到三千萬台。
宏碁到底憑什麼？
王振堂沒有師父施振榮對品牌的浪漫情懷、師兄李焜耀衝品牌的豪氣大膽，卻有著生意人的精打細算與務實穩健。
「不賺錢的品牌沒有價值！什麼做品牌虧錢都應該的？就是這些思想使人無法進步！」王振堂振振有辭。
就是這本「賺錢至上」的品牌經、不信「施振榮教」的慓悍，讓王振堂甩開宏碁人既有的情感羈絆，策略得以專注。「選定通路，選定notebook，」王振堂說得簡單。
專注通路，是宏碁愈戰愈強的競爭優勢。
當直銷模式蔚為全球ＰＣ市場主流時，經銷商人心惶惶，宏碁趁機拉攏利潤愈來愈低、品牌愈來愈少的經銷商。宏碁嚴格控管營業費用，硬生生將淨利率目標設定為戴爾的一半（宏碁二％、戴爾四．八％），將利潤分給經銷商。加上產品價格下殺到比競爭對手低五到一○％，吸引經銷商賣力推銷「Acer」。
「這是成本領導（cost leadership）策略，」美林證券資深副總裁曾省吾評論，宏碁選擇「寧願賣一百台、每台賺十塊，也不願賣十台、每台賺一百塊」的路線。而前者，帶來了宏碁夢寐以求的經濟規模與市場佔有率。
通路為主的商業模式，讓宏碁打遍全球市場。從先進歐洲小國，到新興國家印度、巴西，宏碁的經銷模式一再兌現成功。
「在新經銷模式下，儘管營收飆升，我也不會增加成本，」王振堂驕傲地指出，宏碁賣筆記型電腦，多賣一台只要下單多key一個數字，宏碁固定成本的人員不會增加。抽較高佣金的經銷商卻會自動絞盡腦汁賣出宏碁電腦。因此，即使宏碁沒有特別砸下行銷預算打新興市場，用這商業模式去錢滾錢，就滾出去年第四季宏碁筆記型電腦在俄羅斯第一、巴西第二、印度第三的好成績。
專注在筆記型電腦上，更使得宏碁搭上全球筆記型電腦的成長快車。
「三年前，筆記型電腦出貨量還只有桌上型電腦三分之一。預估今年底，筆記型電腦就會超越桌上型電腦，」一向看好宏碁的高盛證券董事總經理金文衡分析，宏碁，正在勢頭上。
風水輪流轉。戴爾回頭走通路、筆記型電腦取代桌上型電腦，兩大ＰＣ產業趨勢，最大受惠者都是宏碁。
「沒想到賣場裡，不僅關鍵零組件廠商補助、賣場自己也補助，就是讓Acer比Dell便宜一百塊美元以上，」王振堂坦白說，自己也沒想過，居然這麼多力量推動宏碁成長。「就是形勢比人強。上天保佑啦！」王振堂半開玩笑地說。
全球化 更上一層樓
近一年內兩樁大併購，又讓宏碁的全球舞台更加寬廣。
去年八月，宏碁以七．一億美元一舉併購美國第四大ＰＣ廠捷威（Gateway）、歐洲第三大ＰＣ廠佰德（Packard Bell），宏碁開始走向多品牌。
當惠普七年前併購康柏（Compaq）時，昇陽執行長麥可里（Scott McNealy）曾譏笑這筆交易是「兩輛垃圾車撞在一起」。
去年宏碁併捷威時，美國分析師卻異口同聲認為，這是一樁少數門當戶對的婚姻。「產品、市場完全互補，」美國市調顧問機構Endpoint Technologies Associates主席凱（Roger Kay）很樂觀。
相較許多東方企業併購西方企業的失敗，王振堂分析，「宏碁這次併購是增加經濟規模。這和缺乏核心能力的公司，以併購方式補齊欠缺的技術、產品，大不相同。」
併購捷威，直接的效益，是讓宏碁在美國實力大增。美國市場向來是宏碁的心頭恨。以往，宏碁往往要求美國，「不要成長太多。」因為宏碁美國的品牌知名度低、獲利能力低，總是將宏碁的平均淨利率從將近三％拉低、下探二％底線。
併購捷威後，宏碁不僅全球市佔率升為九．九％、一腳踢開全球市佔率六．九％的聯想；更重要的是，藉著捷威品牌知名度的拉抬，宏碁美國今年的稅後淨利率將突破一％，讓宏碁穩穩守住二％淨利率的底線。
對宏碁來說，這次策略性的併購，更讓宏碁晉升為夠格的全球化企業。
併購前，大家總說宏碁是「歐洲公司」。由於宏碁七○％以上利潤來自歐洲，一線品牌大廠紛紛重兵集結歐洲、圍剿宏碁。
併購後，宏碁全球營收、利潤的分布更加均衡。今年，歐洲、美洲、亞太分別佔宏碁全球營收五○％、三○％、二○％。明年，美國將佔宏碁全球利潤二○％以上。「你打東，我在西反擊你，你打第一區，我就在第二區下手，」王振堂說，全球化市場的意義，在於產生「對戰的平衡」。以後，宏碁的攻擊、防禦不再限於歐洲單一地區，風險更加分散。
這樁併購，也給宏碁帶來管理多品牌的新挑戰。
多品牌管理的挑戰
為了避免品牌衝突，宏碁聘請麥肯錫做顧問，與宏碁決策小組來回討論半年多後，建立一套「多品牌管理系統」。這是破天荒頭一遭，ＰＣ產業有了多品牌。
未來，Acer擔綱以新技術、效能為主的市場，捷威及佰德，主打時尚潮流路線，eMachines則延續既有的低價入門級市場。佰德只在歐洲銷售，捷威將從美洲擴及亞太。
「這裡有蔥啊，這裡有豆腐啊，好，那我們就煮這樣一道菜，把價值重新排列組合，」王振堂說，決策的思考重點，在於讓既有品牌發揮原有價值。
而今年三月，宏碁砸九十億台幣併購倚天，更讓宏碁一腳跨進了智慧型手機市場。
「智慧型手機是個兩千億美元的市場，」王振堂語出驚人。他大膽預估智慧型手機市場五年內就會達到今日ＰＣ 全球產業兩千億美元的規模。
「併購倚天，讓我們從原本在兩千億美元市場打滾，變成在四千億美元的市場打滾，」王振堂愈說愈大聲、意氣愈風發。
未來，宏碁不僅會將智慧型手機架在宏碁強勢的通路、行銷平台上，更將協助倚天團隊敲開歐美電信廠商的大門。客製化智慧型手機的全球市場大餅快速膨脹，宏碁正準備大咬一口。
中國 版圖上最後一塊拼圖
雖然站穩了全球筆記型電腦第二大，宏碁在中國的表現，卻只屈居第五，還落後同樣來自台灣的對手華碩。
要達成二○一一年筆記型電腦品牌第一大的夢想，中國，是宏碁全球版圖上不可或缺的一塊拼圖。
「過去，我們產品設計重歐美、輕亞太，兩次零組件缺貨時，也讓中國經銷商乾等，關係回復需要時間，」王振堂分析宏碁在中國成長差強人意的原因，卻也不忘保證，對中國策略已矯正，今年宏碁可望擠入中國筆記型電腦前三大。
專注，讓宏碁橫掃全球。併購，讓宏碁大展舞台、大施拳腳。可預見的是，二○○八年，宏碁仍將是兩岸三地鋒頭最健、最全球化的品牌科技企業。
宏碁—善用減法哲學 邁向ＮＢ第一大
作者：王曉玟 出處：天下雜誌 407期 2008/10
【台商故事】
登上全球ＮＢ第二大、ＰＣ第三大，穩居天下雜誌《標竿企業》資訊服務業龍頭的宏碁，如何善用減法哲學，後發先至？
專輯精采重點：
這是一場速度的競賽。
最近，惠普、戴爾等全球PC巨人瞧著低價電腦商戰的兩大台灣主角打得熱鬧，心裡卻總是疑惑：為什麼宏碁的Aspire One明明比華碩Eee PC晚半年才問市，Aspire One今年馬上追平華碩Eee PC？
登上全球ＮＢ第二大、PC第三大、穩居天下雜誌《標竿企業》資訊服務業龍頭的宏碁，後發先至，並沒有讓企業規模拖慢腳步。宏碁預估，Aspire One今年出貨達五百萬台，明年更要出貨一千五百萬台，攻下全球火熱的Netbook三成市場。憑著通路、品牌優勢，宏碁只花半年，就達到低價電腦開創者華碩的全年目標。
「我們可以第二個做出來沒關係，但我們可以最成功，」宏碁董事長王振堂很得意。
Aspire One的漂亮出擊，只是宏碁持續簡化管理、營運的成果之一。
十人決勝負 簡化決策
台北，汐止。宏碁總部內，一個不起眼、不到十坪的弧型會議室，牆壁彷彿被六個大螢幕吃掉一半。就在這個代號「戰情室」的會議間，宏碁十位核心決策成員隨時開視訊會議，掌握各區營業額、獲利率、成本變化，從這裡遙控全球。
「從我們一年做二十億美元，到今年二百億美元，我們還是一樣的團隊，」王振堂直言，從不換人的核心團隊，是決策得以簡化、迅速、精準的關鍵。
以Aspire One為例，從去年十月矢言不考慮低價電腦、到今年一月核心團隊改口、決定投入，三過月後，宏碁的高層主管就已看到樣品；六個月後，Aspire One面市，掀起市場熱潮。
「我們就人比較少，大家在一起問一問、講一講就很快，人少好辦事，」王振堂一派輕鬆地說，「我愈來愈相信，再大的規模，最核心的決勝負就是五到十人。」
即使併購倚天、Gateway、Packard Bell，宏碁高層唯一的人事變動，只有原Packard Bell的CEO接掌新創的smart handheld事業群，宏碁核心團隊仍維持十人規模。「我們內部有個共識，不管我們長到多大，速度、彈性是我們絕對不能妥協的，」王振堂說。
當PC成為大宗商品、PC企業大者恆大，比起品牌的深度，品牌的速度更能擴大市佔率、進攻新市場。
「PC產業裡只有Apple、Sony有品牌的深度，可是Apple是利基市場、Sony還在賠錢，速度絕對是第一優先，」宏碁創辦人施振榮評析。
最近在歐美熱賣的宏碁Gemstone Blue筆記型電腦，就是一次宏碁速度的展現。
首爾的初春，王振堂和宏碁全球副總裁暨資訊產品全球運籌中心總經理翁建仁，正愜意地與三星電子主管打小白球。球敘後，三星電子向他們展示Full HD的LCD螢幕，兩人當場決定採用。
沒想到，宏碁三個月內就將樣品拿給三星，比其他人快了三個月。三星馬上給宏碁一段獨享期，讓宏碁成為全球第一個推出藍光與full HD螢幕的電腦企業，贏在起跑點。
與全球供應鍊的快速整合，讓宏碁得以在一片PC紅海競爭中，產品持續差異化。
「在產業界已經有個名聲了，如果你想讓什麼新技術、新零件變成全球規格，Acer是捷徑，」王振堂很驕傲。
精準解讀市場 把複雜變簡單
除了決策團隊十多年培養出的默契，簡化紛亂如麻的市場訊息，更讓宏碁的攻擊彈無虛發。
每天，負責宏碁產品規劃、全球運籌的翁建仁都要看全球各區市場報告。只不過，向市調機構買來、堆積如山的報告，到了翁建仁的午餐會議，就剩下十個excel檔案。一小時的會議，數學系畢業的翁建仁，頂多看二十個圖表。會議多延一分鐘他都嫌慢。
「好的manager進到辦公室，看到桌上一疊資料，先丟到垃圾桶，然後開始工作，」翁建仁笑著說，他只看最重要的關鍵數字與品牌定位。
成本考量下，宏碁也只買重點國家的市調報告。「你不需要把全世界都看過，你才能畫世界地圖，」翁建仁說。
市調機構、管理公司的報告人人買得到，但這個「簡化」的過程，卻不是人人學得來。
這份宏碁核心團隊閱讀的management report，卻能讓宏碁在市場雜訊中淘沙撿金，設計出對的產品。
比方說，宏碁觀察到，華碩Eee PC有三分之二的使用者外接硬碟，資料儲存的需求沒有被滿足。再加上深入的消費者研究、通路研究後，宏碁決定不以低價做訴求，反而針對電信廠商，開發出以上網為主、硬碟埋在底部像是懷胎三月身孕、小腹微凸的Aspire One。目前，Aspire One已經與電信廠商T-mobile在歐洲合作，推出一歐元的Aspire One，讓許多分析師都豎起大拇指，稱讚宏碁的精準行銷。
精準的背後，是宏碁默默信守「少即是多」的管理哲學。
「我們可能研究三個project，但只做一個成功機率最高的，一次就做對，」王振堂指出，宏碁不容許二個月做一個產品，改規格，再二個月弄一個新產品。
一次就做對，已經成為規模經濟競爭的基本條件。
「因為，我們每次一推出都是非常大規模的，中間任何一個換檔都是非常大的事情，」王振堂解釋。
以品牌最重要的行銷分配為例，宏碁也精打細算。
控制成本 簡化營運
常常有人訕笑宏碁，台灣是宏碁故鄉，宏碁卻無法穩坐第一。殊不知，宏碁內部精算過，如果要跟華碩在台灣小島對決，宏碁必須多花五億台幣。「但我們花二、三億在國外任何一個國家，就可以長出台灣好幾倍的量，我們的資源就配到外面去，」王振堂很務實。
減法哲學，也落實到營運層面。
宏碁向來以控制營運成本自豪。從財務報表上看，宏碁的營運淨利率只有二％，小於聯想的三％、惠普的八％。但，宏碁的資產週轉率卻勝過戴爾、惠普。「雖然不是高獲利的品牌，但是營運效率卻躋身世界一流企業之列，」HSBC研究部主管王萬里分析。數字的背後，是宏碁日常營運不斷整合、精簡。
很難想像，打下俄羅斯第一名NB、市佔率三六％的宏碁，只派了僅僅十五人駐紮俄羅斯。而緊追其後的華碩，則有一百多人重軍佈署俄羅斯。不只因為宏碁的產品線較少，更因為宏碁將行銷集中歐洲管理，使得第一線業務，只要執行、不必做決策，因此能發揮以一擋十的威力。
像是不換檔的賽車選手，宏碁衝得又快又猛。
宏碁發下豪語，到了二○一一年，將要坐上全球NB第一大，營業費用率將從現在的八％降到六％，營業利潤也將從二％提高到四％。規模越大，宏碁反而更要靈活精實。
做得到嗎？
「有一天，蘇格拉底跟他的學生說，你每天就做舉手動作、強健體魄。過了三個月，他問學生有誰在做，已經有一半沒做了。過了一年，只有一個學生在做，那就是柏拉圖，」翁建仁笑著回答。
「我們也都是做一些重複、基本的事情動作，鉛筆一直削呀，」他說。
看似平淡的減法管理，加上勤練基本功，讓宏碁在追求全球第一的路上，愈跑愈快、愈衝刺愈有活力。
台灣人與義大利人混血的團隊，卻罕見的融合，台灣企業史上首見，並且今年，要攜手問鼎筆記型電腦世界第一！這當中，究竟有什麼秘密，讓他們創造這麼好的化學變化？
蚵仔煎+紅酒 蘭奇的宏碁 世界的第一
作者：王曉玟 出處：天下雜誌 419期 2009/04
相關關鍵字：王振堂/惠普
【台商故事】
第一次，台灣有個不靠光賣零組件的電腦系統廠，有機會成為世界第一。第一次，台灣有個雇用歐洲人擔任CEO的跨國企業，用「雙總部」的管理模式，重新回頭進攻當今最火市場──中國。
專輯精采重點：
今年，是年營業額超過五千億台幣的宏碁關鍵的一年。
四月八日，宏碁在台灣、北京、紐約和歐洲等地，四面八方齊步推出全產品線的全新超薄筆電，領先全球走出PC多品牌的創新道路。
宏碁從汐止新台五路的玻璃帷幕大樓，一躍成為全球貨架上的耀眼品牌。
台灣總部的董事長王振堂，怎麼管理勢力愈來愈龐大的歐洲總部？
歐洲總部的執行長蘭奇，怎麼借用台灣人對中國市場的親近，進攻宏碁今年要登第一最關鍵的市場？
台灣蚵仔煎佐以義大利紅酒，這是宏碁成功登上全球第二大NB廠商的獨門配方。
來自中台灣鹿港的董事長王振堂，搭配來自北義大利都靈的執行長蘭奇，兩人齊心，顛覆全球PC產業遊戲規則，再造霸氣新宏碁。
《天下雜誌》領先全球媒體，橫越宏碁歐洲、台灣雙核心總部，獨家專訪宏碁董事長王振堂、執行長蘭奇，以及其他核心決策成員，第一手目擊這個台灣最國際化的公司，如何利用全球人才，打一場驚奇全球的品牌勝仗。
陽光10℃。義大利、瑞士邊境小城盧加諾，阿爾卑斯山脈翠綠的蜿蜒之間，盧加諾湖閃亮如珍珠。春雪未溶，湖光山色間已有白帆點點。從米蘭來的火車剛剛進站，十八世紀教堂的正午鐘聲已悠揚響起，攪碎一湖寧靜。
喜愛旅遊的台灣人並不知道，這個瑞士湖濱山城，竟是兩千億美元PC產業的殺戮戰場、全球筆記型電腦第二大企業宏碁的歐洲總部。
而率領宏碁發動全球PC大戰、顛覆產業遊戲規則的，正是來自義大利的總裁兼執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）。
窗外，三月的春風吹得蘋果花開、青草抽芽。窗內，蘭奇眼睛冰冷如鎳幣，緊緊鎖住電腦螢幕上一張張枯燥的excel檔。
每天，蘭奇鷹勾鼻上架著一副小圓眼鏡，嚼著口香糖，盯著螢幕上即時從通路端傳回來的訂單數量、營業額、毛利。他只要敲下一個按鍵，馬上就能知道這分鐘宏碁銷售給通路的訂單數量、前一週通路的實銷數字。滑鼠一點，又能看到宏碁外包的維修中心今天修了多少台電腦、call center 接了多少通電話、解決幾位顧客的困擾。
蘭奇腦海裡，一個個數字像是一塊塊積木，堆成一座高聳的城堡，叫做「宏碁」。蘭奇心中，一個個數字也能排列組合成一長列火車，前往比盧加諾還美的目的地，叫做「全球第一」。
「很簡單呀，你用數字管理生意，用目標管理人，」蘭奇輕描淡寫地說，訪談間，不忘咕嚕一口吞下一小杯不加糖espresso。
蘭奇的低調，躲不開全世界熱切的眼光。宏碁，五年來全球成長最猛的PC企業，去年金融海嘯中唯一逆勢成長的筆電品牌，更是今年領先全球推出超薄ＣＵＬＶ筆電、落實PC產業第一個多品牌策略的電腦公司。
就連惠普電腦都針對宏碁深入研究，並立刻追隨宏碁多品牌腳步，重新啟用康柏（Compaq）品牌，更把全球筆記型電腦供應鏈管理、行銷大軍，從中國拉回台北。
三年內 擠下惠普，登上筆電第一
這個創立於台灣七○年代困頓外交、貧窮社會中的品牌，三十三年來，始終都揹負著台灣人要揚眉吐氣的沉重包袱，一路起起伏伏，在虧損邊緣掙扎。
如今，在義大利將軍的指揮作戰下，新宏碁氣勢如虹，從全球筆電第七名竄升到第二名，去年第三季和惠普市佔率只差○．三％。宏碁也橫掃歐洲、俄羅斯、巴西、南非，插旗新興市場。眼看著就要在三年內夢想成真，擠下惠普、登上全球筆電第一大的寶座。
宏碁今日的風光，最重要的是來自台灣本土領導人發自內心願意放手。
八年前宏碁分家，時任宏碁總經理的王振堂就很清楚，要重用早先購併進來的德儀筆電歐洲團隊。
「每天在市場上打滾的人，他們的感覺跟判斷比較重要呢？還是科技、產品製造這些人比較重要？我感覺以前在還沒改組前，都是台灣在做決定，」王振堂決定大翻轉，聆聽市場、大方授權。
這是宏碁贏的第一個關鍵：把外國傭兵變成帶兵主帥。
宏碁創辦人施振榮、董事長王振堂，兩人識才、惜才、更懂得用才。
他們讓蘭奇體認到，只要想做PC，全球一流企業中，只有宏碁最能給蘭奇團隊舞台。
「德儀？完全沒有，他就是美國人的一個傭兵，」王振堂從旁觀察蘭奇對PC的熱情，畫出一張全球舞台讓他馳騁。
蘭奇也沒有辜負宏碁對他的知遇之恩，以強悍手腕，震撼了宏碁和整個產業。
強人蘭奇 強勢再造宏碁
蘭奇，為溫情人本主義的宏碁，裝上效率的馬達。這是宏碁翻身的第二個關鍵。
他的數字管理，令宏碁人又敬又怕。「一切從數字談起，什麼price point、什麼市場區隔、哪個國家、哪個品牌，他都記得清清楚楚，」跟隨蘭奇多年的宏碁歐洲財務長杜哲明說，往往，蘭奇還能一連串唸出去年的數字。
因為只看數字，也讓蘭奇對人，該砍就砍，毫不手軟。
早在宏碁未分家時，總經理林憲銘推動將行銷、供應鏈環節扣連起來，企圖定量生產的商業流程改造，時任義大利總經理的蘭奇，就以執行力在宏碁內部闖出名號。 「不認同，就閃邊站，不然就走人，」一位前宏碁高階主管形容當時蘭奇的作風。
去年併購捷威（Gateway）後，蘭奇更大刀一揮，將捷威一千多名員工裁到剩一百多人。
「現在不裁，未來會更痛苦，」蘭奇說得直接了當。
這位一有數字目標就急如風火的頂頭上司，也讓宏碁人上緊發條。
以辦公室緊鄰蘭奇的杜哲明為例。三十八歲的杜哲明，每天早上七點多上班，一隻手總夾著三支手機，分別通義大利、瑞士、英國。處理完四、五百封email，晚上九點多下班，再從盧加諾往南開一個鐘頭的車回米蘭。儘管開著快車，還得同時跟也在飆快車回米蘭的蘭奇，用電話接汽車擴音器開會。
漆黑的瑞、義跨國高速公路上，蘭奇、杜哲明就這樣隔空你一言、我一語，開起時速一百多公里的汽車會議來。
憑著對市場的敏銳嗅覺，蘭奇更大力推動小筆電與多品牌策略，造就了產業裡的宏碁驚奇。
時序回到去年一月，宏碁九人決策小組會議。台灣團隊還認為小筆電是電子垃圾。
「當時市場上小筆電只有七吋。沒錯，恕我直言，七吋的小筆電沒有未來，」蘭奇毫不客氣。但是，他敏銳的眼光已經看到十吋小筆電，甚至十四吋、十五吋低耗能筆電。
「你有比這七吋垃圾更像樣的鍵盤、更像樣的螢幕，就可以搶到絕大多數被過度服務的消費者，」蘭奇不斷為台灣團隊洗腦，強勢說服。一小時的會議，宏碁就拍板定案，決定六月出貨。
多品牌策略，也是蘭奇一手促成。早在四年前，宏碁歐洲併購團隊就鎖定小而美的佰德（Packard Bell）。之後，蘭奇籌思多品牌，希望解決PC產業整併風潮下，通路面臨品牌劇減、難以區隔市場的難題。
蘭奇要求小筆電和多品牌策略在今年就看到成效。「你不要跟他談長期、願景，他要現在、馬上、獲利，」一位宏碁退休高階主管透露。
今年的宏碁，除了小筆電力攻一千五百萬台目標，四月八日亮相多品牌的ＣＵＬＶ超薄筆電，將搶奪更多市佔率，逼得惠普、戴爾緊緊跟隨。「超薄、八小時電池、一般價格，喔，一定會很殺的啦，」王振堂呵呵大笑。
「他是要做平民的ＢＭＷ，」高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡稱讚宏碁，當蘋果電腦設定了輕薄筆電的產品趨勢，宏碁卻能推而廣之、收割市場。
低淨利率模式 顛覆產業規則
蘭奇，更一手奠定宏碁緊守二％淨利潤的商業模式。這是宏碁超越對手、改變產業遊戲規則的第三個關鍵。
「宏碁是第一個承認PC產業低利潤的公司，」一位代工大廠董事長點破宏碁的致勝要訣。
這層覺悟需要勇氣，也帶來競爭優勢。
進入職場一年後恰逢ＩＢＭ個人電腦誕生的蘭奇，很清楚PC產業演化至今，決勝點早已從產品科技轉移到營運模式，尤其是掌握通路。
以往，工程師用ＩＢＭ電腦，按個鍵，出去抽根菸、喝杯咖啡再回來，時間還綽綽有餘。「以前追求的是效能、穩定度，電腦要換下一代大家就灑大筆錢去買，因為生產力差太多嘛，」一位電腦品牌創辦人分析，「可是現在，蓋子掀起來，每一台引擎都一樣，價值自然轉移到通路。」
如果為PC產業畫個天平，產品技術這端的砝碼不斷變輕，而通路那端的砝碼不斷變重。
當初分家後一無所有、又無路可退的宏碁，想破頭重新思考自己的競爭優勢。「我們總是被質疑，你沒製造，可以在銷售這端成功嗎？」蘭奇的親密戰友、宏碁泛歐區代總經理迪普勒（W. Deppeler）回憶。
人少、費用低、利潤可以跟通路分享，成為新宏碁能鑽入市場的唯一隙縫。
「經營企業最重要的就是財務觀點，其他觀點都太脆弱，」蘭奇很務實，和痛恨虧損的王振堂一拍即合，一起從降低成本的出發點，塑造新宏碁的競爭力。
我們從降低營業費用想起，」宏碁全球運籌中心總經理翁建仁說，宏碁向網路書店亞馬遜學習：為什麼亞馬遜向書商拿的價錢比大書店還高，卻還能賣一樣的價錢， 賺一樣的利潤？原因就在於壓低營業費用。
「因為費用壓得很低，所以我賺一點點就可以活，」蘭奇說，這讓宏碁身輕如燕，橫渡大蕭條。
外界總批評，做品牌做到只賺二％，比做代工還低，這樣值得嗎？
殊不知，將宏碁低淨利率模式擺在國際競爭舞台上，就能以小搏大、以弱擊強。
以這次宏碁領先全球推出超薄筆電為例，宏碁再一次仗著淨利可以比惠普、戴爾低，成本結構比華碩好的優勢，一舉吃下肥美市場。
原來，惠普、戴爾為提高利潤，希望逼迫英特爾將較便宜、小筆電專用的atom處理器開放到十吋以上筆電使用。唯獨宏碁率先突破「囚犯的兩難」，向英特爾招了，直接採用低耗能ＣＵＬＶ處理器，讓惠普扼腕，拱手送出今年第二季市場。
而只賺二％微利的模式，也淬煉出宏碁精準的管理能力。
「只要庫存管理做不好的一定死，這宏碁很了解，他們只有二％，兩次庫存write-off（銷帳）就賠錢了，」一位代工大廠董事長直言。
反觀去年在庫存栽跟斗的華碩，就是習慣過去主機板動輒二○、三○％的高毛利率，眼光看不到庫存、匯損、通路商信用狀況，風險管理不如宏碁。
窮孩子文化 精準管控風險
「過去他們起起伏伏，PC只有第七、第八名，又只賺一點點。窮人家長大的小孩子，自然比較會精算，」一位前華碩高階主管說。
金融海嘯摧枯拉朽下，宏碁窮孩子精明的街頭知識愈顯珍貴。
還記得去年美國3C連鎖通路電路城（Circuit City）倒閉，震驚科技業。Circuit City破產聲明書上，明明白白列了欠惠普約一．二億美元、三星一．一億美元、新力六千萬美元。Circuit City原本是宏碁美國前兩大客戶，這次宏碁卻毫髮無傷。
「你會從通路、信用保險公司知道情報，我們就趕緊降低生意往來，」迪普勒緩緩地說，每一個宏碁前線銷售人員、財務人員就像○○七情報員，織起綿密的情報網。
「你就是要更小心，動作更快，那你就贏，」杜哲明說，精準的風險管理，就是靠紀律、情報、工具。
東歐，是另一個宏碁風險管理的例子。
去年第四季，東歐經濟搖搖欲墜，貨幣貶值、股市崩潰、資本外逃，宏碁馬上降低出貨，更以當地第一大筆電公司的絕對規模優勢，與通路商協調，確保貨款收現，將風險降到最低。宏碁也有效操作外匯避險，華碩財務人員還因此打電話來求教。
領袖魅力 是嚴父也是慈父
蘭奇扛起宏碁重擔，雖是出了名快狠準的「殺手」，卻也具備了吸引人才的領袖魅力。
攤開宏碁組織圖，許多高階主管，如迪普勒、美國總經理魯迪、行銷長莫貝洛（G. Morbello），都是跟隨蘭奇已久的老德儀團隊。新任宏碁中國總經理艾倫斯（O. Ahrens）曾離開宏碁，又被蘭奇找回來。
他到底有什麼魅力？
蘭奇御下，有父親的威嚴。「如果蘭奇說了什麼事，你不必討論，做就對了，」艾倫斯半開玩笑地說。
就像大多數的父親，蘭奇不大懂得讚美。他稱讚下屬，頂多只是「很聰明」、「幹得好」。
可是蘭奇待人，也偶有父親私底下的關懷。他曾經自己掏錢幫一級主管雇用義大利文家教，希望主管們能融入義大利人的生活。他賞識的人才，也會大舉破格升遷、給高薪，卻不在受提拔者面前提隻字片語。
新宏碁，就在這樣一位數字掛帥、善於用人的義大利強人帶領下，火速成長。
可是，強人也會老。蘭奇自己透露，五、六年後想要退休。「我不可能一輩子工作嘛！」他笑著說。
或許登上筆電全球第一的峰頂後，蘭奇會開瓶義大利紅酒慶功。而這山之後，還有建立制度、人才培育的更高那一山，等待著鋒芒正盛的新宏碁，慢慢攀爬。（全文完）
BOX：蘭奇小檔案
出生： 1955 出生於義大利西北部汽車工業大城都靈（Turin）
學歷： Turin Polytechnic大學工程系畢業
職涯：
1981 加入德州儀器 (Texas Instrument)
1991 出任TI可攜帶電腦與印表機事業部義大利、中東、非洲總經理
1995 TI電腦南歐、中東、非洲總經理
1997 宏碁義大利總經理
2000 宏碁歐洲總裁
2002 宏碁EMEA （歐洲Europe，中東Middle East，非洲Africa）總裁
2003 宏碁海外事業群（IOBG, International Operation Business Group）總經理
2005.1 宏碁總經理
2008.6 宏碁執行長
嗜好：中學時代踢足球，中鋒位置。現在週末時常在米蘭市郊騎腳踏車、看足球賽，支持國際米蘭（Inter Milan）球隊。品嚐紅酒。
管理箴言：一切都在細節裡。用數字管理生意，用目標管理人。
宏碁（筆記型電腦全球第二大）─ 猛催油門 打一場全球化的仗
作者：王曉玟 出處：天下雜誌 397期 2008/05
【台商故事】
六年前瀕死掙扎的宏碁，為何今日可穩居全球筆記型電腦第二大、ＰＣ第三大？當年曾一度失志想退休的王振堂，用什麼策略讓宏碁橫掃全球、愈戰愈強？
六年前，義大利。
米蘭的春天正恣意。悶坐在會議室的王振堂、蔣蘭奇（Gianfranco Lanci）心底卻一片冰涼。「不用再討論了！沒有一個突破，我們就死了！」時任宏碁歐洲部主管的蔣蘭奇憤怒地大喊。
接下被宏碁視為「賠錢貨」的品牌事業才第二年，出掌宏碁總經理的王振堂馬上面臨生死存亡大關。當時，分家後負責代工的緯創接到戴爾大單，把又小又雜的「奧客」宏碁訂單撂在一旁。
面板大缺貨，剛剛發展BenQ品牌、成為宏碁競爭者的明基，連一台液晶螢幕顯示器都無法提供給宏碁。宏碁出不了貨，士氣萎靡。王振堂的太太屢屢接到親友關切的詢問，「你們宏碁會不會倒？」
連王振堂自己都跑去跟當時的董事長施振榮說，「我跟你一起退休好不好？我一直做不起來呀！沒有臉待在這個位置。」
六年後，台北汐止。
不一樣的春天。宏碁總部二樓的世界地圖上，貼上宏碁「第一」標誌的國家，愈來愈多：歐洲、台灣、泰國、印尼、馬來西亞、俄羅斯……。很難想像，當時瀕死掙扎的宏碁，現在已穩居全球筆記型電腦第二大、ＰＣ第三大。
去年宏碁營收勁升三一．七％、高達四六二○．七億，也讓宏碁首度擠下台電，躍升為台灣服務業第一大。
「成長就這麼好，沒有辦法，」宏碁董事長王振堂接受《天下雜誌》專訪時，一談到宏碁的成長，笑聲隆隆。
猛催油門的賽車手
王振堂有理由自信。像是猛催油門的賽車手，宏碁已連續四年，成長率在前五大ＰＣ品牌中居冠。美國《BusinessWeek》就撰文稱讚宏碁為「快車手」（A Racer called Acer）。宏碁的成長步伐不停。今年，ＩＤＣ第一季銷售報告出爐，宏碁更以三一％的單季年增率，遙遙領先全球一線ＰＣ品牌。當頭號勁敵惠普銷售僅成長一七．四％，成長腳步放緩時，宏碁還喜孜孜上調今年出貨目標到三千萬台。
宏碁到底憑什麼？
王振堂沒有師父施振榮對品牌的浪漫情懷、師兄李焜耀衝品牌的豪氣大膽，卻有著生意人的精打細算與務實穩健。
「不賺錢的品牌沒有價值！什麼做品牌虧錢都應該的？就是這些思想使人無法進步！」王振堂振振有辭。
就是這本「賺錢至上」的品牌經、不信「施振榮教」的慓悍，讓王振堂甩開宏碁人既有的情感羈絆，策略得以專注。「選定通路，選定notebook，」王振堂說得簡單。
專注通路，是宏碁愈戰愈強的競爭優勢。
當直銷模式蔚為全球ＰＣ市場主流時，經銷商人心惶惶，宏碁趁機拉攏利潤愈來愈低、品牌愈來愈少的經銷商。宏碁嚴格控管營業費用，硬生生將淨利率目標設定為戴爾的一半（宏碁二％、戴爾四．八％），將利潤分給經銷商。加上產品價格下殺到比競爭對手低五到一○％，吸引經銷商賣力推銷「Acer」。
「這是成本領導（cost leadership）策略，」美林證券資深副總裁曾省吾評論，宏碁選擇「寧願賣一百台、每台賺十塊，也不願賣十台、每台賺一百塊」的路線。而前者，帶來了宏碁夢寐以求的經濟規模與市場佔有率。
通路為主的商業模式，讓宏碁打遍全球市場。從先進歐洲小國，到新興國家印度、巴西，宏碁的經銷模式一再兌現成功。
「在新經銷模式下，儘管營收飆升，我也不會增加成本，」王振堂驕傲地指出，宏碁賣筆記型電腦，多賣一台只要下單多key一個數字，宏碁固定成本的人員不會增加。抽較高佣金的經銷商卻會自動絞盡腦汁賣出宏碁電腦。因此，即使宏碁沒有特別砸下行銷預算打新興市場，用這商業模式去錢滾錢，就滾出去年第四季宏碁筆記型電腦在俄羅斯第一、巴西第二、印度第三的好成績。
專注在筆記型電腦上，更使得宏碁搭上全球筆記型電腦的成長快車。
「三年前，筆記型電腦出貨量還只有桌上型電腦三分之一。預估今年底，筆記型電腦就會超越桌上型電腦，」一向看好宏碁的高盛證券董事總經理金文衡分析，宏碁，正在勢頭上。
風水輪流轉。戴爾回頭走通路、筆記型電腦取代桌上型電腦，兩大ＰＣ產業趨勢，最大受惠者都是宏碁。
「沒想到賣場裡，不僅關鍵零組件廠商補助、賣場自己也補助，就是讓Acer比Dell便宜一百塊美元以上，」王振堂坦白說，自己也沒想過，居然這麼多力量推動宏碁成長。「就是形勢比人強。上天保佑啦！」王振堂半開玩笑地說。
全球化 更上一層樓
近一年內兩樁大併購，又讓宏碁的全球舞台更加寬廣。
去年八月，宏碁以七．一億美元一舉併購美國第四大ＰＣ廠捷威（Gateway）、歐洲第三大ＰＣ廠佰德（Packard Bell），宏碁開始走向多品牌。
當惠普七年前併購康柏（Compaq）時，昇陽執行長麥可里（Scott McNealy）曾譏笑這筆交易是「兩輛垃圾車撞在一起」。
去年宏碁併捷威時，美國分析師卻異口同聲認為，這是一樁少數門當戶對的婚姻。「產品、市場完全互補，」美國市調顧問機構Endpoint Technologies Associates主席凱（Roger Kay）很樂觀。
相較許多東方企業併購西方企業的失敗，王振堂分析，「宏碁這次併購是增加經濟規模。這和缺乏核心能力的公司，以併購方式補齊欠缺的技術、產品，大不相同。」
併購捷威，直接的效益，是讓宏碁在美國實力大增。美國市場向來是宏碁的心頭恨。以往，宏碁往往要求美國，「不要成長太多。」因為宏碁美國的品牌知名度低、獲利能力低，總是將宏碁的平均淨利率從將近三％拉低、下探二％底線。
併購捷威後，宏碁不僅全球市佔率升為九．九％、一腳踢開全球市佔率六．九％的聯想；更重要的是，藉著捷威品牌知名度的拉抬，宏碁美國今年的稅後淨利率將突破一％，讓宏碁穩穩守住二％淨利率的底線。
對宏碁來說，這次策略性的併購，更讓宏碁晉升為夠格的全球化企業。
併購前，大家總說宏碁是「歐洲公司」。由於宏碁七○％以上利潤來自歐洲，一線品牌大廠紛紛重兵集結歐洲、圍剿宏碁。
併購後，宏碁全球營收、利潤的分布更加均衡。今年，歐洲、美洲、亞太分別佔宏碁全球營收五○％、三○％、二○％。明年，美國將佔宏碁全球利潤二○％以上。「你打東，我在西反擊你，你打第一區，我就在第二區下手，」王振堂說，全球化市場的意義，在於產生「對戰的平衡」。以後，宏碁的攻擊、防禦不再限於歐洲單一地區，風險更加分散。
這樁併購，也給宏碁帶來管理多品牌的新挑戰。
多品牌管理的挑戰
為了避免品牌衝突，宏碁聘請麥肯錫做顧問，與宏碁決策小組來回討論半年多後，建立一套「多品牌管理系統」。這是破天荒頭一遭，ＰＣ產業有了多品牌。
未來，Acer擔綱以新技術、效能為主的市場，捷威及佰德，主打時尚潮流路線，eMachines則延續既有的低價入門級市場。佰德只在歐洲銷售，捷威將從美洲擴及亞太。
「這裡有蔥啊，這裡有豆腐啊，好，那我們就煮這樣一道菜，把價值重新排列組合，」王振堂說，決策的思考重點，在於讓既有品牌發揮原有價值。
而今年三月，宏碁砸九十億台幣併購倚天，更讓宏碁一腳跨進了智慧型手機市場。
「智慧型手機是個兩千億美元的市場，」王振堂語出驚人。他大膽預估智慧型手機市場五年內就會達到今日ＰＣ 全球產業兩千億美元的規模。
「併購倚天，讓我們從原本在兩千億美元市場打滾，變成在四千億美元的市場打滾，」王振堂愈說愈大聲、意氣愈風發。
未來，宏碁不僅會將智慧型手機架在宏碁強勢的通路、行銷平台上，更將協助倚天團隊敲開歐美電信廠商的大門。客製化智慧型手機的全球市場大餅快速膨脹，宏碁正準備大咬一口。
中國 版圖上最後一塊拼圖
雖然站穩了全球筆記型電腦第二大，宏碁在中國的表現，卻只屈居第五，還落後同樣來自台灣的對手華碩。
要達成二○一一年筆記型電腦品牌第一大的夢想，中國，是宏碁全球版圖上不可或缺的一塊拼圖。
「過去，我們產品設計重歐美、輕亞太，兩次零組件缺貨時，也讓中國經銷商乾等，關係回復需要時間，」王振堂分析宏碁在中國成長差強人意的原因，卻也不忘保證，對中國策略已矯正，今年宏碁可望擠入中國筆記型電腦前三大。
專注，讓宏碁橫掃全球。併購，讓宏碁大展舞台、大施拳腳。可預見的是，二○○八年，宏碁仍將是兩岸三地鋒頭最健、最全球化的品牌科技企業。
宏碁—善用減法哲學 邁向ＮＢ第一大
作者：王曉玟 出處：天下雜誌 407期 2008/10
【台商故事】
登上全球ＮＢ第二大、ＰＣ第三大，穩居天下雜誌《標竿企業》資訊服務業龍頭的宏碁，如何善用減法哲學，後發先至？
專輯精采重點：
這是一場速度的競賽。
最近，惠普、戴爾等全球PC巨人瞧著低價電腦商戰的兩大台灣主角打得熱鬧，心裡卻總是疑惑：為什麼宏碁的Aspire One明明比華碩Eee PC晚半年才問市，Aspire One今年馬上追平華碩Eee PC？
登上全球ＮＢ第二大、PC第三大、穩居天下雜誌《標竿企業》資訊服務業龍頭的宏碁，後發先至，並沒有讓企業規模拖慢腳步。宏碁預估，Aspire One今年出貨達五百萬台，明年更要出貨一千五百萬台，攻下全球火熱的Netbook三成市場。憑著通路、品牌優勢，宏碁只花半年，就達到低價電腦開創者華碩的全年目標。
「我們可以第二個做出來沒關係，但我們可以最成功，」宏碁董事長王振堂很得意。
Aspire One的漂亮出擊，只是宏碁持續簡化管理、營運的成果之一。
十人決勝負 簡化決策
台北，汐止。宏碁總部內，一個不起眼、不到十坪的弧型會議室，牆壁彷彿被六個大螢幕吃掉一半。就在這個代號「戰情室」的會議間，宏碁十位核心決策成員隨時開視訊會議，掌握各區營業額、獲利率、成本變化，從這裡遙控全球。
「從我們一年做二十億美元，到今年二百億美元，我們還是一樣的團隊，」王振堂直言，從不換人的核心團隊，是決策得以簡化、迅速、精準的關鍵。
以Aspire One為例，從去年十月矢言不考慮低價電腦、到今年一月核心團隊改口、決定投入，三過月後，宏碁的高層主管就已看到樣品；六個月後，Aspire One面市，掀起市場熱潮。
「我們就人比較少，大家在一起問一問、講一講就很快，人少好辦事，」王振堂一派輕鬆地說，「我愈來愈相信，再大的規模，最核心的決勝負就是五到十人。」
即使併購倚天、Gateway、Packard Bell，宏碁高層唯一的人事變動，只有原Packard Bell的CEO接掌新創的smart handheld事業群，宏碁核心團隊仍維持十人規模。「我們內部有個共識，不管我們長到多大，速度、彈性是我們絕對不能妥協的，」王振堂說。
當PC成為大宗商品、PC企業大者恆大，比起品牌的深度，品牌的速度更能擴大市佔率、進攻新市場。
「PC產業裡只有Apple、Sony有品牌的深度，可是Apple是利基市場、Sony還在賠錢，速度絕對是第一優先，」宏碁創辦人施振榮評析。
最近在歐美熱賣的宏碁Gemstone Blue筆記型電腦，就是一次宏碁速度的展現。
首爾的初春，王振堂和宏碁全球副總裁暨資訊產品全球運籌中心總經理翁建仁，正愜意地與三星電子主管打小白球。球敘後，三星電子向他們展示Full HD的LCD螢幕，兩人當場決定採用。
沒想到，宏碁三個月內就將樣品拿給三星，比其他人快了三個月。三星馬上給宏碁一段獨享期，讓宏碁成為全球第一個推出藍光與full HD螢幕的電腦企業，贏在起跑點。
與全球供應鍊的快速整合，讓宏碁得以在一片PC紅海競爭中，產品持續差異化。
「在產業界已經有個名聲了，如果你想讓什麼新技術、新零件變成全球規格，Acer是捷徑，」王振堂很驕傲。
精準解讀市場 把複雜變簡單
除了決策團隊十多年培養出的默契，簡化紛亂如麻的市場訊息，更讓宏碁的攻擊彈無虛發。
每天，負責宏碁產品規劃、全球運籌的翁建仁都要看全球各區市場報告。只不過，向市調機構買來、堆積如山的報告，到了翁建仁的午餐會議，就剩下十個excel檔案。一小時的會議，數學系畢業的翁建仁，頂多看二十個圖表。會議多延一分鐘他都嫌慢。
「好的manager進到辦公室，看到桌上一疊資料，先丟到垃圾桶，然後開始工作，」翁建仁笑著說，他只看最重要的關鍵數字與品牌定位。
成本考量下，宏碁也只買重點國家的市調報告。「你不需要把全世界都看過，你才能畫世界地圖，」翁建仁說。
市調機構、管理公司的報告人人買得到，但這個「簡化」的過程，卻不是人人學得來。
這份宏碁核心團隊閱讀的management report，卻能讓宏碁在市場雜訊中淘沙撿金，設計出對的產品。
比方說，宏碁觀察到，華碩Eee PC有三分之二的使用者外接硬碟，資料儲存的需求沒有被滿足。再加上深入的消費者研究、通路研究後，宏碁決定不以低價做訴求，反而針對電信廠商，開發出以上網為主、硬碟埋在底部像是懷胎三月身孕、小腹微凸的Aspire One。目前，Aspire One已經與電信廠商T-mobile在歐洲合作，推出一歐元的Aspire One，讓許多分析師都豎起大拇指，稱讚宏碁的精準行銷。
精準的背後，是宏碁默默信守「少即是多」的管理哲學。
「我們可能研究三個project，但只做一個成功機率最高的，一次就做對，」王振堂指出，宏碁不容許二個月做一個產品，改規格，再二個月弄一個新產品。
一次就做對，已經成為規模經濟競爭的基本條件。
「因為，我們每次一推出都是非常大規模的，中間任何一個換檔都是非常大的事情，」王振堂解釋。
以品牌最重要的行銷分配為例，宏碁也精打細算。
控制成本 簡化營運
常常有人訕笑宏碁，台灣是宏碁故鄉，宏碁卻無法穩坐第一。殊不知，宏碁內部精算過，如果要跟華碩在台灣小島對決，宏碁必須多花五億台幣。「但我們花二、三億在國外任何一個國家，就可以長出台灣好幾倍的量，我們的資源就配到外面去，」王振堂很務實。
減法哲學，也落實到營運層面。
宏碁向來以控制營運成本自豪。從財務報表上看，宏碁的營運淨利率只有二％，小於聯想的三％、惠普的八％。但，宏碁的資產週轉率卻勝過戴爾、惠普。「雖然不是高獲利的品牌，但是營運效率卻躋身世界一流企業之列，」HSBC研究部主管王萬里分析。數字的背後，是宏碁日常營運不斷整合、精簡。
很難想像，打下俄羅斯第一名NB、市佔率三六％的宏碁，只派了僅僅十五人駐紮俄羅斯。而緊追其後的華碩，則有一百多人重軍佈署俄羅斯。不只因為宏碁的產品線較少，更因為宏碁將行銷集中歐洲管理，使得第一線業務，只要執行、不必做決策，因此能發揮以一擋十的威力。
像是不換檔的賽車選手，宏碁衝得又快又猛。
宏碁發下豪語，到了二○一一年，將要坐上全球NB第一大，營業費用率將從現在的八％降到六％，營業利潤也將從二％提高到四％。規模越大，宏碁反而更要靈活精實。
做得到嗎？
「有一天，蘇格拉底跟他的學生說，你每天就做舉手動作、強健體魄。過了三個月，他問學生有誰在做，已經有一半沒做了。過了一年，只有一個學生在做，那就是柏拉圖，」翁建仁笑著回答。
「我們也都是做一些重複、基本的事情動作，鉛筆一直削呀，」他說。
看似平淡的減法管理，加上勤練基本功，讓宏碁在追求全球第一的路上，愈跑愈快、愈衝刺愈有活力。
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