2010年2月27日 星期六

宏碁 看台灣最年輕的財務長,磨練膽識與格局

宏碁 看台灣最年輕的財務長,磨練膽識與格局
台灣人與義大利人混血的團隊,卻罕見的融合,台灣企業史上首見,並且今年,要攜手問鼎筆記型電腦世界第一!這當中,究竟有什麼秘密,讓他們創造這麼好的化學變化?


蚵仔煎+紅酒 蘭奇的宏碁 世界的第一
作者:王曉玟  出處:天下雜誌 419期 2009/04
相關關鍵字:王振堂/惠普
【台商故事】
第一次,台灣有個不靠光賣零組件的電腦系統廠,有機會成為世界第一。第一次,台灣有個雇用歐洲人擔任CEO的跨國企業,用「雙總部」的管理模式,重新回頭進攻當今最火市場──中國。
專輯精采重點:


今年,是年營業額超過五千億台幣的宏碁關鍵的一年。
四月八日,宏碁在台灣、北京、紐約和歐洲等地,四面八方齊步推出全產品線的全新超薄筆電,領先全球走出PC多品牌的創新道路。
宏碁從汐止新台五路的玻璃帷幕大樓,一躍成為全球貨架上的耀眼品牌。
台灣總部的董事長王振堂,怎麼管理勢力愈來愈龐大的歐洲總部?
歐洲總部的執行長蘭奇,怎麼借用台灣人對中國市場的親近,進攻宏碁今年要登第一最關鍵的市場?
台灣蚵仔煎佐以義大利紅酒,這是宏碁成功登上全球第二大NB廠商的獨門配方。
來自中台灣鹿港的董事長王振堂,搭配來自北義大利都靈的執行長蘭奇,兩人齊心,顛覆全球PC產業遊戲規則,再造霸氣新宏碁。
《天下雜誌》領先全球媒體,橫越宏碁歐洲、台灣雙核心總部,獨家專訪宏碁董事長王振堂、執行長蘭奇,以及其他核心決策成員,第一手目擊這個台灣最國際化的公司,如何利用全球人才,打一場驚奇全球的品牌勝仗。
陽光10℃。義大利、瑞士邊境小城盧加諾,阿爾卑斯山脈翠綠的蜿蜒之間,盧加諾湖閃亮如珍珠。春雪未溶,湖光山色間已有白帆點點。從米蘭來的火車剛剛進站,十八世紀教堂的正午鐘聲已悠揚響起,攪碎一湖寧靜。
喜愛旅遊的台灣人並不知道,這個瑞士湖濱山城,竟是兩千億美元PC產業的殺戮戰場、全球筆記型電腦第二大企業宏碁的歐洲總部。
而率領宏碁發動全球PC大戰、顛覆產業遊戲規則的,正是來自義大利的總裁兼執行長蘭奇(Gianfranco Lanci)。
窗外,三月的春風吹得蘋果花開、青草抽芽。窗內,蘭奇眼睛冰冷如鎳幣,緊緊鎖住電腦螢幕上一張張枯燥的excel檔。
每天,蘭奇鷹勾鼻上架著一副小圓眼鏡,嚼著口香糖,盯著螢幕上即時從通路端傳回來的訂單數量、營業額、毛利。他只要敲下一個按鍵,馬上就能知道這分鐘宏碁銷售給通路的訂單數量、前一週通路的實銷數字。滑鼠一點,又能看到宏碁外包的維修中心今天修了多少台電腦、call center 接了多少通電話、解決幾位顧客的困擾。
蘭奇腦海裡,一個個數字像是一塊塊積木,堆成一座高聳的城堡,叫做「宏碁」。蘭奇心中,一個個數字也能排列組合成一長列火車,前往比盧加諾還美的目的地,叫做「全球第一」。
「很簡單呀,你用數字管理生意,用目標管理人,」蘭奇輕描淡寫地說,訪談間,不忘咕嚕一口吞下一小杯不加糖espresso。
蘭奇的低調,躲不開全世界熱切的眼光。宏碁,五年來全球成長最猛的PC企業,去年金融海嘯中唯一逆勢成長的筆電品牌,更是今年領先全球推出超薄CULV筆電、落實PC產業第一個多品牌策略的電腦公司。
就連惠普電腦都針對宏碁深入研究,並立刻追隨宏碁多品牌腳步,重新啟用康柏(Compaq)品牌,更把全球筆記型電腦供應鏈管理、行銷大軍,從中國拉回台北。
三年內 擠下惠普,登上筆電第一
這個創立於台灣七○年代困頓外交、貧窮社會中的品牌,三十三年來,始終都揹負著台灣人要揚眉吐氣的沉重包袱,一路起起伏伏,在虧損邊緣掙扎。
如今,在義大利將軍的指揮作戰下,新宏碁氣勢如虹,從全球筆電第七名竄升到第二名,去年第三季和惠普市佔率只差○.三%。宏碁也橫掃歐洲、俄羅斯、巴西、南非,插旗新興市場。眼看著就要在三年內夢想成真,擠下惠普、登上全球筆電第一大的寶座。
宏碁今日的風光,最重要的是來自台灣本土領導人發自內心願意放手。
八年前宏碁分家,時任宏碁總經理的王振堂就很清楚,要重用早先購併進來的德儀筆電歐洲團隊。
「每天在市場上打滾的人,他們的感覺跟判斷比較重要呢?還是科技、產品製造這些人比較重要?我感覺以前在還沒改組前,都是台灣在做決定,」王振堂決定大翻轉,聆聽市場、大方授權。
這是宏碁贏的第一個關鍵:把外國傭兵變成帶兵主帥。
宏碁創辦人施振榮、董事長王振堂,兩人識才、惜才、更懂得用才。
他們讓蘭奇體認到,只要想做PC,全球一流企業中,只有宏碁最能給蘭奇團隊舞台。
「德儀?完全沒有,他就是美國人的一個傭兵,」王振堂從旁觀察蘭奇對PC的熱情,畫出一張全球舞台讓他馳騁。
蘭奇也沒有辜負宏碁對他的知遇之恩,以強悍手腕,震撼了宏碁和整個產業。
強人蘭奇 強勢再造宏碁
蘭奇,為溫情人本主義的宏碁,裝上效率的馬達。這是宏碁翻身的第二個關鍵。
他的數字管理,令宏碁人又敬又怕。「一切從數字談起,什麼price point、什麼市場區隔、哪個國家、哪個品牌,他都記得清清楚楚,」跟隨蘭奇多年的宏碁歐洲財務長杜哲明說,往往,蘭奇還能一連串唸出去年的數字。
因為只看數字,也讓蘭奇對人,該砍就砍,毫不手軟。
早在宏碁未分家時,總經理林憲銘推動將行銷、供應鏈環節扣連起來,企圖定量生產的商業流程改造,時任義大利總經理的蘭奇,就以執行力在宏碁內部闖出名號。 「不認同,就閃邊站,不然就走人,」一位前宏碁高階主管形容當時蘭奇的作風。
去年併購捷威(Gateway)後,蘭奇更大刀一揮,將捷威一千多名員工裁到剩一百多人。
「現在不裁,未來會更痛苦,」蘭奇說得直接了當。
這位一有數字目標就急如風火的頂頭上司,也讓宏碁人上緊發條。
以辦公室緊鄰蘭奇的杜哲明為例。三十八歲的杜哲明,每天早上七點多上班,一隻手總夾著三支手機,分別通義大利、瑞士、英國。處理完四、五百封email,晚上九點多下班,再從盧加諾往南開一個鐘頭的車回米蘭。儘管開著快車,還得同時跟也在飆快車回米蘭的蘭奇,用電話接汽車擴音器開會。
漆黑的瑞、義跨國高速公路上,蘭奇、杜哲明就這樣隔空你一言、我一語,開起時速一百多公里的汽車會議來。
憑著對市場的敏銳嗅覺,蘭奇更大力推動小筆電與多品牌策略,造就了產業裡的宏碁驚奇。
時序回到去年一月,宏碁九人決策小組會議。台灣團隊還認為小筆電是電子垃圾。
「當時市場上小筆電只有七吋。沒錯,恕我直言,七吋的小筆電沒有未來,」蘭奇毫不客氣。但是,他敏銳的眼光已經看到十吋小筆電,甚至十四吋、十五吋低耗能筆電。
「你有比這七吋垃圾更像樣的鍵盤、更像樣的螢幕,就可以搶到絕大多數被過度服務的消費者,」蘭奇不斷為台灣團隊洗腦,強勢說服。一小時的會議,宏碁就拍板定案,決定六月出貨。
多品牌策略,也是蘭奇一手促成。早在四年前,宏碁歐洲併購團隊就鎖定小而美的佰德(Packard Bell)。之後,蘭奇籌思多品牌,希望解決PC產業整併風潮下,通路面臨品牌劇減、難以區隔市場的難題。
蘭奇要求小筆電和多品牌策略在今年就看到成效。「你不要跟他談長期、願景,他要現在、馬上、獲利,」一位宏碁退休高階主管透露。
今年的宏碁,除了小筆電力攻一千五百萬台目標,四月八日亮相多品牌的CULV超薄筆電,將搶奪更多市佔率,逼得惠普、戴爾緊緊跟隨。「超薄、八小時電池、一般價格,喔,一定會很殺的啦,」王振堂呵呵大笑。
「他是要做平民的BMW,」高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡稱讚宏碁,當蘋果電腦設定了輕薄筆電的產品趨勢,宏碁卻能推而廣之、收割市場。
低淨利率模式 顛覆產業規則
蘭奇,更一手奠定宏碁緊守二%淨利潤的商業模式。這是宏碁超越對手、改變產業遊戲規則的第三個關鍵。
「宏碁是第一個承認PC產業低利潤的公司,」一位代工大廠董事長點破宏碁的致勝要訣。
這層覺悟需要勇氣,也帶來競爭優勢。
進入職場一年後恰逢IBM個人電腦誕生的蘭奇,很清楚PC產業演化至今,決勝點早已從產品科技轉移到營運模式,尤其是掌握通路。
以往,工程師用IBM電腦,按個鍵,出去抽根菸、喝杯咖啡再回來,時間還綽綽有餘。「以前追求的是效能、穩定度,電腦要換下一代大家就灑大筆錢去買,因為生產力差太多嘛,」一位電腦品牌創辦人分析,「可是現在,蓋子掀起來,每一台引擎都一樣,價值自然轉移到通路。」
如果為PC產業畫個天平,產品技術這端的砝碼不斷變輕,而通路那端的砝碼不斷變重。
當初分家後一無所有、又無路可退的宏碁,想破頭重新思考自己的競爭優勢。「我們總是被質疑,你沒製造,可以在銷售這端成功嗎?」蘭奇的親密戰友、宏碁泛歐區代總經理迪普勒(W. Deppeler)回憶。
人少、費用低、利潤可以跟通路分享,成為新宏碁能鑽入市場的唯一隙縫。
「經營企業最重要的就是財務觀點,其他觀點都太脆弱,」蘭奇很務實,和痛恨虧損的王振堂一拍即合,一起從降低成本的出發點,塑造新宏碁的競爭力。
我們從降低營業費用想起,」宏碁全球運籌中心總經理翁建仁說,宏碁向網路書店亞馬遜學習:為什麼亞馬遜向書商拿的價錢比大書店還高,卻還能賣一樣的價錢, 賺一樣的利潤?原因就在於壓低營業費用。
「因為費用壓得很低,所以我賺一點點就可以活,」蘭奇說,這讓宏碁身輕如燕,橫渡大蕭條。
外界總批評,做品牌做到只賺二%,比做代工還低,這樣值得嗎?
殊不知,將宏碁低淨利率模式擺在國際競爭舞台上,就能以小搏大、以弱擊強。
以這次宏碁領先全球推出超薄筆電為例,宏碁再一次仗著淨利可以比惠普、戴爾低,成本結構比華碩好的優勢,一舉吃下肥美市場。
原來,惠普、戴爾為提高利潤,希望逼迫英特爾將較便宜、小筆電專用的atom處理器開放到十吋以上筆電使用。唯獨宏碁率先突破「囚犯的兩難」,向英特爾招了,直接採用低耗能CULV處理器,讓惠普扼腕,拱手送出今年第二季市場。
而只賺二%微利的模式,也淬煉出宏碁精準的管理能力。
「只要庫存管理做不好的一定死,這宏碁很了解,他們只有二%,兩次庫存write-off(銷帳)就賠錢了,」一位代工大廠董事長直言。
反觀去年在庫存栽跟斗的華碩,就是習慣過去主機板動輒二○、三○%的高毛利率,眼光看不到庫存、匯損、通路商信用狀況,風險管理不如宏碁。
窮孩子文化 精準管控風險
「過去他們起起伏伏,PC只有第七、第八名,又只賺一點點。窮人家長大的小孩子,自然比較會精算,」一位前華碩高階主管說。
金融海嘯摧枯拉朽下,宏碁窮孩子精明的街頭知識愈顯珍貴。
還記得去年美國3C連鎖通路電路城(Circuit City)倒閉,震驚科技業。Circuit City破產聲明書上,明明白白列了欠惠普約一.二億美元、三星一.一億美元、新力六千萬美元。Circuit City原本是宏碁美國前兩大客戶,這次宏碁卻毫髮無傷。
「你會從通路、信用保險公司知道情報,我們就趕緊降低生意往來,」迪普勒緩緩地說,每一個宏碁前線銷售人員、財務人員就像○○七情報員,織起綿密的情報網。
「你就是要更小心,動作更快,那你就贏,」杜哲明說,精準的風險管理,就是靠紀律、情報、工具。
東歐,是另一個宏碁風險管理的例子。
去年第四季,東歐經濟搖搖欲墜,貨幣貶值、股市崩潰、資本外逃,宏碁馬上降低出貨,更以當地第一大筆電公司的絕對規模優勢,與通路商協調,確保貨款收現,將風險降到最低。宏碁也有效操作外匯避險,華碩財務人員還因此打電話來求教。
領袖魅力 是嚴父也是慈父
蘭奇扛起宏碁重擔,雖是出了名快狠準的「殺手」,卻也具備了吸引人才的領袖魅力。
攤開宏碁組織圖,許多高階主管,如迪普勒、美國總經理魯迪、行銷長莫貝洛(G. Morbello),都是跟隨蘭奇已久的老德儀團隊。新任宏碁中國總經理艾倫斯(O. Ahrens)曾離開宏碁,又被蘭奇找回來。
他到底有什麼魅力?
蘭奇御下,有父親的威嚴。「如果蘭奇說了什麼事,你不必討論,做就對了,」艾倫斯半開玩笑地說。
就像大多數的父親,蘭奇不大懂得讚美。他稱讚下屬,頂多只是「很聰明」、「幹得好」。
可是蘭奇待人,也偶有父親私底下的關懷。他曾經自己掏錢幫一級主管雇用義大利文家教,希望主管們能融入義大利人的生活。他賞識的人才,也會大舉破格升遷、給高薪,卻不在受提拔者面前提隻字片語。
新宏碁,就在這樣一位數字掛帥、善於用人的義大利強人帶領下,火速成長。
可是,強人也會老。蘭奇自己透露,五、六年後想要退休。「我不可能一輩子工作嘛!」他笑著說。
或許登上筆電全球第一的峰頂後,蘭奇會開瓶義大利紅酒慶功。而這山之後,還有建立制度、人才培育的更高那一山,等待著鋒芒正盛的新宏碁,慢慢攀爬。(全文完)

BOX:蘭奇小檔案
出生: 1955 出生於義大利西北部汽車工業大城都靈(Turin)
學歷: Turin Polytechnic大學工程系畢業
職涯:
1981 加入德州儀器 (Texas Instrument)
1991 出任TI可攜帶電腦與印表機事業部義大利、中東、非洲總經理
1995 TI電腦南歐、中東、非洲總經理
1997 宏碁義大利總經理
2000 宏碁歐洲總裁
2002 宏碁EMEA (歐洲Europe,中東Middle East,非洲Africa)總裁
2003 宏碁海外事業群(IOBG, International Operation Business Group)總經理
2005.1 宏碁總經理
2008.6 宏碁執行長
嗜好:中學時代踢足球,中鋒位置。現在週末時常在米蘭市郊騎腳踏車、看足球賽,支持國際米蘭(Inter Milan)球隊。品嚐紅酒。
管理箴言:一切都在細節裡。用數字管理生意,用目標管理人。
宏碁(筆記型電腦全球第二大)─ 猛催油門 打一場全球化的仗
作者:王曉玟  出處:天下雜誌 397期 2008/05
【台商故事】
六年前瀕死掙扎的宏碁,為何今日可穩居全球筆記型電腦第二大、PC第三大?當年曾一度失志想退休的王振堂,用什麼策略讓宏碁橫掃全球、愈戰愈強?


六年前,義大利。
米蘭的春天正恣意。悶坐在會議室的王振堂、蔣蘭奇(Gianfranco Lanci)心底卻一片冰涼。「不用再討論了!沒有一個突破,我們就死了!」時任宏碁歐洲部主管的蔣蘭奇憤怒地大喊。
接下被宏碁視為「賠錢貨」的品牌事業才第二年,出掌宏碁總經理的王振堂馬上面臨生死存亡大關。當時,分家後負責代工的緯創接到戴爾大單,把又小又雜的「奧客」宏碁訂單撂在一旁。
面板大缺貨,剛剛發展BenQ品牌、成為宏碁競爭者的明基,連一台液晶螢幕顯示器都無法提供給宏碁。宏碁出不了貨,士氣萎靡。王振堂的太太屢屢接到親友關切的詢問,「你們宏碁會不會倒?」

連王振堂自己都跑去跟當時的董事長施振榮說,「我跟你一起退休好不好?我一直做不起來呀!沒有臉待在這個位置。」
六年後,台北汐止。
不一樣的春天。宏碁總部二樓的世界地圖上,貼上宏碁「第一」標誌的國家,愈來愈多:歐洲、台灣、泰國、印尼、馬來西亞、俄羅斯……。很難想像,當時瀕死掙扎的宏碁,現在已穩居全球筆記型電腦第二大、PC第三大。
去年宏碁營收勁升三一.七%、高達四六二○.七億,也讓宏碁首度擠下台電,躍升為台灣服務業第一大。
「成長就這麼好,沒有辦法,」宏碁董事長王振堂接受《天下雜誌》專訪時,一談到宏碁的成長,笑聲隆隆。
猛催油門的賽車手
王振堂有理由自信。像是猛催油門的賽車手,宏碁已連續四年,成長率在前五大PC品牌中居冠。美國《BusinessWeek》就撰文稱讚宏碁為「快車手」(A Racer called Acer)。宏碁的成長步伐不停。今年,IDC第一季銷售報告出爐,宏碁更以三一%的單季年增率,遙遙領先全球一線PC品牌。當頭號勁敵惠普銷售僅成長一七.四%,成長腳步放緩時,宏碁還喜孜孜上調今年出貨目標到三千萬台。
宏碁到底憑什麼?
王振堂沒有師父施振榮對品牌的浪漫情懷、師兄李焜耀衝品牌的豪氣大膽,卻有著生意人的精打細算與務實穩健。
「不賺錢的品牌沒有價值!什麼做品牌虧錢都應該的?就是這些思想使人無法進步!」王振堂振振有辭。
就是這本「賺錢至上」的品牌經、不信「施振榮教」的慓悍,讓王振堂甩開宏碁人既有的情感羈絆,策略得以專注。「選定通路,選定notebook,」王振堂說得簡單。
專注通路,是宏碁愈戰愈強的競爭優勢。
當直銷模式蔚為全球PC市場主流時,經銷商人心惶惶,宏碁趁機拉攏利潤愈來愈低、品牌愈來愈少的經銷商。宏碁嚴格控管營業費用,硬生生將淨利率目標設定為戴爾的一半(宏碁二%、戴爾四.八%),將利潤分給經銷商。加上產品價格下殺到比競爭對手低五到一○%,吸引經銷商賣力推銷「Acer」。
「這是成本領導(cost leadership)策略,」美林證券資深副總裁曾省吾評論,宏碁選擇「寧願賣一百台、每台賺十塊,也不願賣十台、每台賺一百塊」的路線。而前者,帶來了宏碁夢寐以求的經濟規模與市場佔有率。
通路為主的商業模式,讓宏碁打遍全球市場。從先進歐洲小國,到新興國家印度、巴西,宏碁的經銷模式一再兌現成功。
「在新經銷模式下,儘管營收飆升,我也不會增加成本,」王振堂驕傲地指出,宏碁賣筆記型電腦,多賣一台只要下單多key一個數字,宏碁固定成本的人員不會增加。抽較高佣金的經銷商卻會自動絞盡腦汁賣出宏碁電腦。因此,即使宏碁沒有特別砸下行銷預算打新興市場,用這商業模式去錢滾錢,就滾出去年第四季宏碁筆記型電腦在俄羅斯第一、巴西第二、印度第三的好成績。
專注在筆記型電腦上,更使得宏碁搭上全球筆記型電腦的成長快車。
「三年前,筆記型電腦出貨量還只有桌上型電腦三分之一。預估今年底,筆記型電腦就會超越桌上型電腦,」一向看好宏碁的高盛證券董事總經理金文衡分析,宏碁,正在勢頭上。
風水輪流轉。戴爾回頭走通路、筆記型電腦取代桌上型電腦,兩大PC產業趨勢,最大受惠者都是宏碁。
「沒想到賣場裡,不僅關鍵零組件廠商補助、賣場自己也補助,就是讓Acer比Dell便宜一百塊美元以上,」王振堂坦白說,自己也沒想過,居然這麼多力量推動宏碁成長。「就是形勢比人強。上天保佑啦!」王振堂半開玩笑地說。
全球化 更上一層樓
近一年內兩樁大併購,又讓宏碁的全球舞台更加寬廣。
去年八月,宏碁以七.一億美元一舉併購美國第四大PC廠捷威(Gateway)、歐洲第三大PC廠佰德(Packard Bell),宏碁開始走向多品牌。
當惠普七年前併購康柏(Compaq)時,昇陽執行長麥可里(Scott McNealy)曾譏笑這筆交易是「兩輛垃圾車撞在一起」。
去年宏碁併捷威時,美國分析師卻異口同聲認為,這是一樁少數門當戶對的婚姻。「產品、市場完全互補,」美國市調顧問機構Endpoint Technologies Associates主席凱(Roger Kay)很樂觀。
相較許多東方企業併購西方企業的失敗,王振堂分析,「宏碁這次併購是增加經濟規模。這和缺乏核心能力的公司,以併購方式補齊欠缺的技術、產品,大不相同。」
併購捷威,直接的效益,是讓宏碁在美國實力大增。美國市場向來是宏碁的心頭恨。以往,宏碁往往要求美國,「不要成長太多。」因為宏碁美國的品牌知名度低、獲利能力低,總是將宏碁的平均淨利率從將近三%拉低、下探二%底線。
併購捷威後,宏碁不僅全球市佔率升為九.九%、一腳踢開全球市佔率六.九%的聯想;更重要的是,藉著捷威品牌知名度的拉抬,宏碁美國今年的稅後淨利率將突破一%,讓宏碁穩穩守住二%淨利率的底線。
對宏碁來說,這次策略性的併購,更讓宏碁晉升為夠格的全球化企業。
併購前,大家總說宏碁是「歐洲公司」。由於宏碁七○%以上利潤來自歐洲,一線品牌大廠紛紛重兵集結歐洲、圍剿宏碁。
併購後,宏碁全球營收、利潤的分布更加均衡。今年,歐洲、美洲、亞太分別佔宏碁全球營收五○%、三○%、二○%。明年,美國將佔宏碁全球利潤二○%以上。「你打東,我在西反擊你,你打第一區,我就在第二區下手,」王振堂說,全球化市場的意義,在於產生「對戰的平衡」。以後,宏碁的攻擊、防禦不再限於歐洲單一地區,風險更加分散。
這樁併購,也給宏碁帶來管理多品牌的新挑戰。
多品牌管理的挑戰
為了避免品牌衝突,宏碁聘請麥肯錫做顧問,與宏碁決策小組來回討論半年多後,建立一套「多品牌管理系統」。這是破天荒頭一遭,PC產業有了多品牌。
未來,Acer擔綱以新技術、效能為主的市場,捷威及佰德,主打時尚潮流路線,eMachines則延續既有的低價入門級市場。佰德只在歐洲銷售,捷威將從美洲擴及亞太。
「這裡有蔥啊,這裡有豆腐啊,好,那我們就煮這樣一道菜,把價值重新排列組合,」王振堂說,決策的思考重點,在於讓既有品牌發揮原有價值。
而今年三月,宏碁砸九十億台幣併購倚天,更讓宏碁一腳跨進了智慧型手機市場。
「智慧型手機是個兩千億美元的市場,」王振堂語出驚人。他大膽預估智慧型手機市場五年內就會達到今日PC 全球產業兩千億美元的規模。
「併購倚天,讓我們從原本在兩千億美元市場打滾,變成在四千億美元的市場打滾,」王振堂愈說愈大聲、意氣愈風發。
未來,宏碁不僅會將智慧型手機架在宏碁強勢的通路、行銷平台上,更將協助倚天團隊敲開歐美電信廠商的大門。客製化智慧型手機的全球市場大餅快速膨脹,宏碁正準備大咬一口。
中國 版圖上最後一塊拼圖
雖然站穩了全球筆記型電腦第二大,宏碁在中國的表現,卻只屈居第五,還落後同樣來自台灣的對手華碩。
要達成二○一一年筆記型電腦品牌第一大的夢想,中國,是宏碁全球版圖上不可或缺的一塊拼圖。
「過去,我們產品設計重歐美、輕亞太,兩次零組件缺貨時,也讓中國經銷商乾等,關係回復需要時間,」王振堂分析宏碁在中國成長差強人意的原因,卻也不忘保證,對中國策略已矯正,今年宏碁可望擠入中國筆記型電腦前三大。
專注,讓宏碁橫掃全球。併購,讓宏碁大展舞台、大施拳腳。可預見的是,二○○八年,宏碁仍將是兩岸三地鋒頭最健、最全球化的品牌科技企業。
宏碁—善用減法哲學 邁向NB第一大
作者:王曉玟  出處:天下雜誌 407期 2008/10
【台商故事】
登上全球NB第二大、PC第三大,穩居天下雜誌《標竿企業》資訊服務業龍頭的宏碁,如何善用減法哲學,後發先至?

專輯精采重點:


這是一場速度的競賽。
最近,惠普、戴爾等全球PC巨人瞧著低價電腦商戰的兩大台灣主角打得熱鬧,心裡卻總是疑惑:為什麼宏碁的Aspire One明明比華碩Eee PC晚半年才問市,Aspire One今年馬上追平華碩Eee PC?
登上全球NB第二大、PC第三大、穩居天下雜誌《標竿企業》資訊服務業龍頭的宏碁,後發先至,並沒有讓企業規模拖慢腳步。宏碁預估,Aspire One今年出貨達五百萬台,明年更要出貨一千五百萬台,攻下全球火熱的Netbook三成市場。憑著通路、品牌優勢,宏碁只花半年,就達到低價電腦開創者華碩的全年目標。
「我們可以第二個做出來沒關係,但我們可以最成功,」宏碁董事長王振堂很得意。
Aspire One的漂亮出擊,只是宏碁持續簡化管理、營運的成果之一。
十人決勝負 簡化決策
台北,汐止。宏碁總部內,一個不起眼、不到十坪的弧型會議室,牆壁彷彿被六個大螢幕吃掉一半。就在這個代號「戰情室」的會議間,宏碁十位核心決策成員隨時開視訊會議,掌握各區營業額、獲利率、成本變化,從這裡遙控全球。
「從我們一年做二十億美元,到今年二百億美元,我們還是一樣的團隊,」王振堂直言,從不換人的核心團隊,是決策得以簡化、迅速、精準的關鍵。
以Aspire One為例,從去年十月矢言不考慮低價電腦、到今年一月核心團隊改口、決定投入,三過月後,宏碁的高層主管就已看到樣品;六個月後,Aspire One面市,掀起市場熱潮。
「我們就人比較少,大家在一起問一問、講一講就很快,人少好辦事,」王振堂一派輕鬆地說,「我愈來愈相信,再大的規模,最核心的決勝負就是五到十人。」
即使併購倚天、Gateway、Packard Bell,宏碁高層唯一的人事變動,只有原Packard Bell的CEO接掌新創的smart handheld事業群,宏碁核心團隊仍維持十人規模。「我們內部有個共識,不管我們長到多大,速度、彈性是我們絕對不能妥協的,」王振堂說。
當PC成為大宗商品、PC企業大者恆大,比起品牌的深度,品牌的速度更能擴大市佔率、進攻新市場。
「PC產業裡只有Apple、Sony有品牌的深度,可是Apple是利基市場、Sony還在賠錢,速度絕對是第一優先,」宏碁創辦人施振榮評析。
最近在歐美熱賣的宏碁Gemstone Blue筆記型電腦,就是一次宏碁速度的展現。
首爾的初春,王振堂和宏碁全球副總裁暨資訊產品全球運籌中心總經理翁建仁,正愜意地與三星電子主管打小白球。球敘後,三星電子向他們展示Full HD的LCD螢幕,兩人當場決定採用。
沒想到,宏碁三個月內就將樣品拿給三星,比其他人快了三個月。三星馬上給宏碁一段獨享期,讓宏碁成為全球第一個推出藍光與full HD螢幕的電腦企業,贏在起跑點。
與全球供應鍊的快速整合,讓宏碁得以在一片PC紅海競爭中,產品持續差異化。
「在產業界已經有個名聲了,如果你想讓什麼新技術、新零件變成全球規格,Acer是捷徑,」王振堂很驕傲。
精準解讀市場 把複雜變簡單
除了決策團隊十多年培養出的默契,簡化紛亂如麻的市場訊息,更讓宏碁的攻擊彈無虛發。
每天,負責宏碁產品規劃、全球運籌的翁建仁都要看全球各區市場報告。只不過,向市調機構買來、堆積如山的報告,到了翁建仁的午餐會議,就剩下十個excel檔案。一小時的會議,數學系畢業的翁建仁,頂多看二十個圖表。會議多延一分鐘他都嫌慢。
「好的manager進到辦公室,看到桌上一疊資料,先丟到垃圾桶,然後開始工作,」翁建仁笑著說,他只看最重要的關鍵數字與品牌定位。
成本考量下,宏碁也只買重點國家的市調報告。「你不需要把全世界都看過,你才能畫世界地圖,」翁建仁說。
市調機構、管理公司的報告人人買得到,但這個「簡化」的過程,卻不是人人學得來。
這份宏碁核心團隊閱讀的management report,卻能讓宏碁在市場雜訊中淘沙撿金,設計出對的產品。
比方說,宏碁觀察到,華碩Eee PC有三分之二的使用者外接硬碟,資料儲存的需求沒有被滿足。再加上深入的消費者研究、通路研究後,宏碁決定不以低價做訴求,反而針對電信廠商,開發出以上網為主、硬碟埋在底部像是懷胎三月身孕、小腹微凸的Aspire One。目前,Aspire One已經與電信廠商T-mobile在歐洲合作,推出一歐元的Aspire One,讓許多分析師都豎起大拇指,稱讚宏碁的精準行銷。
精準的背後,是宏碁默默信守「少即是多」的管理哲學。
「我們可能研究三個project,但只做一個成功機率最高的,一次就做對,」王振堂指出,宏碁不容許二個月做一個產品,改規格,再二個月弄一個新產品。
一次就做對,已經成為規模經濟競爭的基本條件。
「因為,我們每次一推出都是非常大規模的,中間任何一個換檔都是非常大的事情,」王振堂解釋。
以品牌最重要的行銷分配為例,宏碁也精打細算。
控制成本 簡化營運
常常有人訕笑宏碁,台灣是宏碁故鄉,宏碁卻無法穩坐第一。殊不知,宏碁內部精算過,如果要跟華碩在台灣小島對決,宏碁必須多花五億台幣。「但我們花二、三億在國外任何一個國家,就可以長出台灣好幾倍的量,我們的資源就配到外面去,」王振堂很務實。
減法哲學,也落實到營運層面。
宏碁向來以控制營運成本自豪。從財務報表上看,宏碁的營運淨利率只有二%,小於聯想的三%、惠普的八%。但,宏碁的資產週轉率卻勝過戴爾、惠普。「雖然不是高獲利的品牌,但是營運效率卻躋身世界一流企業之列,」HSBC研究部主管王萬里分析。數字的背後,是宏碁日常營運不斷整合、精簡。
很難想像,打下俄羅斯第一名NB、市佔率三六%的宏碁,只派了僅僅十五人駐紮俄羅斯。而緊追其後的華碩,則有一百多人重軍佈署俄羅斯。不只因為宏碁的產品線較少,更因為宏碁將行銷集中歐洲管理,使得第一線業務,只要執行、不必做決策,因此能發揮以一擋十的威力。
像是不換檔的賽車選手,宏碁衝得又快又猛。
宏碁發下豪語,到了二○一一年,將要坐上全球NB第一大,營業費用率將從現在的八%降到六%,營業利潤也將從二%提高到四%。規模越大,宏碁反而更要靈活精實。
做得到嗎?
「有一天,蘇格拉底跟他的學生說,你每天就做舉手動作、強健體魄。過了三個月,他問學生有誰在做,已經有一半沒做了。過了一年,只有一個學生在做,那就是柏拉圖,」翁建仁笑著回答。
「我們也都是做一些重複、基本的事情動作,鉛筆一直削呀,」他說。
看似平淡的減法管理,加上勤練基本功,讓宏碁在追求全球第一的路上,愈跑愈快、愈衝刺愈有活力。

3 則留言:

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