2010年9月8日 星期三

全聯如何用便宜好貨搶市佔?

全聯如何用便宜好貨搶市佔?


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作者 : 東方線上研究員 王維德 更新時間 : 2010/09/06 22:52:42

【亮點品牌研究 1】台灣零售通路由於經營型態、據點接近、顧客重疊性高的關係,使得基本界定已逐漸模糊,跨通路的競爭也愈演愈烈。究竟全聯如何在2006年異軍突起,展開驚人的成長之路?


圖/TaopaiC@flickr
(Brain.com 2010-09-06)【亮點品牌研究01】據東方線上E-ICP東方消費者行銷資料庫2006~2009年調查13~64歲消費者,三個月內去過超市比例的消費者基礎在三年間成長了16%,其中曾去過全聯福利中心比例,從2006年38.6%大幅成長至2009年69%,成長幅度高達108%。

而本文將以東方線上E-ICP東方消費者行銷資料庫,透視全聯福利中心如何在景氣一片低迷的氣氛掌握了消費契機,成為市場中仍然持續發光發熱的亮點品牌。

超市2006~2009年消費者基礎成長率 超市
2006年
2009年
三年間消費者基礎成長率

樣本數
1274
1479
16%

全聯福利社
38.6%
69%
108%




從鄉村包圍都市 提升門市密度

從流通快訊及台灣連鎖暨加盟協會調查「台灣地區連鎖零售通路(註1)」的資料顯示,台灣連鎖超市店數從2006年746家增為2009年1,477家,成長率達97.99%。成長幅度是大型量販店(111→130家)及便利商店(8,948→9,204家)等高飽和度市場所不能及。

全聯福利中心則從1998年的68家分店,發展至2006年293家,在2010年已經突破到500家以上店數。表示即使身處景氣蕭條的不利環境中,仍可採取從鄉村包圍都市的開店法則,提升門市密度以達成經濟規模所創造的便利性。由東方線上E-ICP 2006~2009年東方消費者行銷資料庫的調查顯示,最常去全聯的消費者當中,都市化程度(都會:都市:城鎮)的比例由33.7%:49.7%:16.6%轉變為35.6%:53.9%:10.5%,都會及都市程度比重皆增加。

店數
2006年
2009年
店數成長

大型量販店
111
130
17.11%

超級市場
746(4月調查)
1,477
97.99%

便利商店
8,948(5月調查)
9.204
2.68%

資料來源:2006台灣地區大型店鋪總覽、2010台灣連鎖店年鑑

超市坪數+量販店規格 一次買好的新選擇

全聯社如何能在大型量販店及便利商店的雙重夾擊,從腹背受敵的情況下殺出一條折扣價格血路呢?

首先,在一般商品價格優勢上,從軍公教福利品轉型民營的全聯福利中心,得以沿襲之前寄賣模式、售後付款的機制,壓低或轉移原有通路成本(上架費、促銷贊助金、訂貨及庫存成本…等),這些是先天的成本優勢。同時,全聯福利中心充分把握民營化後的契機,從68家到2006年293家(占超市4成店數),目前500家也占超市店數1/3強以上,顯示全聯後天快速展店策略奏效,形成規模經濟,對廠商也同時擁有高度議價實力,這兩者轉換為更低的價格優惠空間,才能打出「量販價」的競價策略。

而在販售的商品類別上,全聯福利中心直到2006年才向頂好、松青等競爭者跟進,開始針對地區性的分店增設生鮮食品部門。此外,也採店中店的設計概念,另闢個人保養用品及開架式化妝品的販售區塊,並且特別以燈光照明、貨架佈置與其他商品類別作區隔。

根據東方線上E-ICP 2006~2009年東方消費者行銷資料庫的調查最近三個月內去過的連鎖通路,去過超市比例從63.8%大幅成長至2009年74.1%,遠勝於大型量販店及便利商店,可見全聯福利中心用量販店的規模深入經營社區型的超市,讓消費者一次就能用量販店價格購足生活所需,不必大老遠跑到離家較遠的量販店!既然是量販店價格、商品種類多且離家近,也能將它當作便利商店每天逛!



福利卡培養忠誠客戶 提升再造訪機會
沒有提供刷卡服務的全聯福利中心,無法與銀行合作推出聯名卡提供現金回饋。因此,在2008年推出進入門檻較低(只需繳30元工本費)、可累積點數的全聯福利卡,提供卡友價、點數換購及現金儲值等會員專屬服務,進而達成活絡客層、提升重複造訪率的效果。

以今年中元節的檔次為例,全聯福利中心以零食餅乾及罐頭等商品作為主打,推出紅利加倍送的活動,不同於購物滿額送折價?的方式。大部分的現金折價?都限制下次購物才能使用及使用期限。而且紙本形式的缺點是消費者在中元節檔期之後,會經過一段時間(可能是中秋節)才會再到通路消費,折價?可能會有過期或遺失的情況。所以也失去讓現金回流的機會(再次購物的消費金額必定會超過折價?的額度)。

全聯福利中心在民營化初期,短短的四年內將分店數擴展到200家以上(2004~2006年併購楊聯社與善美的超市),一方面結合本身供應鏈成本較低廉的先天條件與後天的規模經濟,壓低售價逐漸建立客源;另一方面,此一低售價策略也藉由口耳相傳,逐漸形成消費者擴散打開「便宜」的印象。待一切時機成熟後,再進一步推出電視廣告來告訴大眾,我們的缺點、沒有提供的服務就是低價的主因,緊接著用一樣有好貨向顧客溝通:我們賣的產品都是品牌品,而且很便宜。

一系列廣告中,具畫龍點睛效果的主持人全聯先生更讓人印象深刻,幫助全聯福利中心將「實在真便宜」的流感向價格敏感的消費者迅速地蔓延,塑造出像Walmart「Save Money, Live better!」的品牌價值。

全聯福利中心從金融海嘯的風暴中,以販賣比其他通路CP值(Cost Performance Index)高的商品來建立自己在消費者心中的品牌定位,也成功地在零售通路業佔有一席之位。不過隨著外在環境變化,消費者不斷地轉變本身的購物型態,從東方線上E-ICP 2006~2009年東方消費者行銷資料庫中可以發現,曾去過全聯的消費者在消費習慣及價值觀上也再改變。他們變得越來越精明,花錢花在刀口上,他們十分重視是否能夠知道詳細的商品資訊,對於品質的要求越來越高,而對價值表現認定標準也在改變。因此,如何持續維繫顧客的忠誠度,及吸引對於CP值有不同檢驗或認定標準的各種顧客,才能掌握下一波通路戰爭的契機。

近三個月曾去過全聯
2006
2009

我買東西時,價錢是第一優先的考慮因素
78.0
73.0

與其把舊的東西拿去修理,不如買新的
53.5
43.1

錢愈來愈難賺,我愈來愈不敢隨意花錢了
83.9
87.6

在選購商品時,我會詳細閱讀包裝上的說明
80.3
84.4

在購買食品時,我一定會查看內容添加物
的標示及保證期限
80.9
89.7

我寧願購買知名品牌的產品,品質較有保障
62.2
72.0

我很重視商店或餐廳的氣氛、佈置與格調
72.4
74.9

資料來源:2007~2010年版E-ICP東方消費者行銷資料庫

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